Хороший лидер: сущность, стиль и служение

В течение своего 20-летнего опыта работы в бизнесе я наблюдал примеры хорошего и плохого руководства. Везде и всегда я видел, что хорошие лидеры мастерски владеют тремя качествами:

• суть: делать то, что у них получается, то есть они компетентны;

• стиль: быть хорошим, аутентичным человеком, то есть они обладают определенным характером;

• служение: деятельность во благо людям, то есть они заботливы.

Эти три аспекта позволяют им влиять на людей. Большинство современных руководителей склонны делать акцент на своей профессиональной квалификации, то есть приобретают власть в первую очередь благодаря знаниям и компетентности в своем деле. Они получают замечательные результаты (суть), однако зачастую не обладают ярким характером (стиль) и не заботятся о потребностях окружающих (служение). Одни жестко отдают приказы, заваливают сотрудников работой, заставляют и без того измученную команду работать сверхурочно без малейшего шанса на признание и вознаграждение. Неудивительно, что эти лидеры, несмотря на свою профессиональную компетентность, не слишком пользуются популярностью и вызывают у своих подчиненных страх, а не доверие. Другие запираются в своих роскошных офисах, словно в неприступной крепости, и редко нисходят до того, чтобы поговорить со своими подчиненными, послушать их или просто побыть рядом с ними. Еще одна крайность: самоотверженные, щедрые руководители, которые готовы помочь людям и выполнить поставленные бизнес-цели (служение), но никак не задействуют собственные таланты и способности (суть) или заискивают перед подчиненными (стиль). Откуда же здесь взяться уважению?

Руководителям, которые хотят пользоваться заслуженным авторитетом у своей команды, необходим баланс всех трех составляющих хорошего лидера – сути, стиля и служении. Эта задача, на первый взгляд почти недостижимая, облегчается тем, что все вышеперечисленные элементы взаимосвязаны и подкрепляют друг друга. К примеру, знание своих талантов и умение задействовать их в работе повышает градус собственной уверенности и делает руководителя более дружелюбным и открытым для окружающих: он не боится насмешек и критики за спиной. Чувствуя себя комфортно в своей шкуре, мы более склонны к альтруизму и охотно делимся с людьми тем, что знаем и умеем, облегчая им работу. По сути, мы становимся влиятельными лидерами, когда нас уважают и любят. Исследование консультантов по лидерству Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана подчеркивает, насколько ценна способность нравиться людям. В исследовании приняли участие 51 836 руководителей. Те из них, кто получил высокий результат по индексу способности нравиться, были признаны своими подчиненными, коллегами и начальством и самыми эффективными лидерами[209]. Только 27 руководителей из получивших низкий балл по способности нравиться оказались в верхнем квартиле по общей лидерской эффективности. Иными словами, вероятность того, что нелюбимого лидера признают эффективным, составляет всего 1:2000. Надеюсь, те, кто отдает предпочтение позитивному лидерству, возьмут этот факт на заметку.

СУТЬ (ДЕЛА ЛИДЕРА)

Допустим, вы лидер с конкретными навыками и знаниями, обладаете способностью добиваться результата. Ваши компетентность и талант не оставляют сомнений. У вас позитивный настрой по отношению к делу, вы прекрасный исполнитель и наделены упорством и стойкостью для достижения цели. Ключ к плодотворному лидерству – опираться на свои способности, так что советую следующее:

Чаще делать то, что у вас получается, и реже делать то, что не получается.

Задумайтесь о людях, которых вы уважаете и которые прямо или косвенно оказывают на вас влияние. Чего они добились в жизни? Есть ли у них ярко выраженные таланты? Теперь сравните их с лидерами, которые не вызывают восхищения или практически никак не влияют на вашу жизнь. Есть ли у них определенные цели? Очевидны ли их таланты? Теперь посмотрите вглубь себя. Опираетесь ли вы на свои таланты? Ставите ли для себя цели, заставляющие совершенствоваться профессионально? Ваш лидерский успех не в последнюю очередь зависит от того, что именно вы делаете, как вы это делаете и чего при этом достигаете. Если вы уделяете хотя бы 80 % времени работе над проектами, которые соответствуют вашим талантам и способностям, вы многого добьетесь.

СТИЛЬ (СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА)

При прочих равных людям нравится работать на человека, в которого они верят, и неважно, какая должность указана на его визитке. Стиль лидера определяется его характером. Кто вы и как вы себя ведете? Поступаете ли правильно и последовательно, доверяете ли своей команде и признаете ли свои ошибки? Влиятельные лидеры стремятся не только к профессиональным достижениям, но и к развитию своих личностных качеств. Они максимально эффективно используют свои таланты для достижения аутентичности. Руководители, которым не хватает характера, могут преуспеть в краткосрочной перспективе, однако долго им не продержаться, если они не приложат сознательных усилий, чтобы стать хорошими людьми. Добро рождает добро, и лидеры, которые демонстрируют позитивные качества (последовательность, высокие нравственные принципы, человечность, энтузиазм, честность, проницательность, уверенность, душевное тепло, смелость, эмпатию, оптимизм, доверие, общение и чувство юмора), намного чаще удостаиваются истинной преданности своих сотрудников. Чем бы вы ни занимались, ваши слова не должны расходиться с делом. Не лицемерьте – и станете именно таким лидером, каким должны быть.[210]

Из врага – в доверенного партнера

Практическое исследование автора бестселлеров по лидерству Джо Оуэна еще раз доказало: честность и высокие нравственные принципы – наивысшие критерии лидеров. Оуэн утверждает, что начальник с высокой оценкой по этим критериям и, следовательно, пользующийся доверием сотрудников, как правило, имеет высокий балл и по всем остальным параметрам. Руководители, набравшие низкое число баллов по этим факторам, были «освистаны» и по всем остальным критериям[211]. Честность и высокие нравственные принципы порождают доверие, которое необходимо, чтобы вести за собой людей. Этой истиной Microsoft руководствовался в отношениях с Европейским Союзом*. За годы судебных баталий с европейской комиссией (в частности, Microsoft обжаловал решения суда в 2004 и 2008 годах) доверие к нашей компании изрядно пошатнулось. Будучи ответственным за работу компании в Европейском регионе, я понимал, что ради спокойствия сотрудников и клиентов компании нужно менять ситуацию. Я решил убедить руководство компании покончить с тяжбой, заключив мировое соглашение. Ко всеобщему облегчению, его удалось достичь в 2009 году.

С того момента мы предпринимали самые разные шаги, чтобы добиться доверия ЕС: инвестировали в центры обработки и хранения данных Ирландии и Нидерландов, оказывали содействие в продвижении технологий и технических навыков в системе образования и даже занимались нетехническими проектами. В 2012 году меня назначили советником группы Европейской комиссии по модернизации высшего образования; кстати, я стал единственным представителем бизнес-кругов в этой группе. Наша новая политика принесла плоды: отношения с государственными институтами ЕС удалось нормализовать. Из врага мы превратились в доверенного и ценного партнера.

Помните мои «уроки тенниса» (глава 5)? Звучит странно, на первый взгляд, но принципы, которые я усвоил в молодости, когда учился играть в теннис, помогли в этот непростой период выстраивания гармоничных отношений с ЕС. Прелесть этих спортивных уроков заключается в том, что их можно применять и в жизни, и в бизнесе.

• Урок 1. На корте вы один, как и в жизни. Ваши решения и реакция зависят исключительно от вас. То есть вы обладаете свободой выбора, как отвечать на жизненные события и ситуации.

• Урок 2. Игра продолжается до последнего мяча и в теннисе, и в жизни. Никогда не отступайте от своей цели!

Бесконечные судебные разбирательства требовали от Microsoft выработки ответной стратегии. Решив в 2009 году пойти на мировую, мы выбрали наиболее конструктивный путь развития отношений с ЕС. Некоторые скептики считали, что, заключив мирное соглашение, компания не выполнит своих обещаний. Но мы не просто сдержали слово, а сделали намного больше: мы задействовали все свои ресурсы, чтобы помочь ЕС решить серьезные проблемы, например в системе образования. Мы играли «до последнего мяча», и наши отношения эволюционировали от конфронтации до плодотворного сотрудничества.

СЛУЖЕНИЕ (ДАР ОТ ЛИДЕРСТВА)

Последний, но не менее важный фактор: хороший лидер осознаёт огромную ценность крепких эмоциональных человеческих связей. Лидеры, для которых счастье (собственное, команды, компании и т. д.) стоит на первом плане, служат людям и помогают им тоже стать счастливыми. Они создают на работе атмосферу доброты и щедрости. Но для этого необходимо искренне заботиться об окружающих и не считать их в чем-то ниже себя. Помните: звание начальника не дает права распоряжаться и манипулировать людьми как собственностью. Ведь без помощников ни один даже самый выдающийся лидер не добился бы своих целей! Так что проявите искренние вежливость и заботу о своей команде, ибо фальшь в этом вопросе сразу бросается в глаза. Изощренные уловки, попытка отделаться подачками или спрятаться за должностью здесь не помогут. Развивайте свои эмпатические способности и раскрывайте свой эмоциональный интеллект!

• Заботьтесь о коллегах. Интересуйтесь, чем они живут.

• Приложите максимум усилий, чтобы внести вклад в процветание окружающего вас мира.

• Инвестируйте (во всех смыслах) в физическое, ментальное, эмоциональное и духовное благополучие команды.

• «Принимайте» и одобряйте людей – умейте видеть хорошее в каждом, с кем вы контактируете.

• Будьте хорошим гражданином, взвешивайте последствия своих планируемых действий и бездействия.

• Превратите людей вокруг вас в героев. Цените то, что они делают для вас и вашей команды.

• Будьте добрым и щедрым, оставаясь в тени. Найдите способ помочь коллеге, клиенту или партнеру анонимно.

• Несите ответственность за свою команду.

• Поддерживайте членов команды, проявляйте доброту и сострадание, когда им тяжело.

• Ищите взаимовыгодного сотрудничества во всех делах и конфликтах.

• Наращивайте потенциал тех, кто вас окружает. Поощряйте их, помогайте им выполнять задачи и развиваться.

• Подчеркивайте значимость работы своих коллег.

Исследователи Школы менеджмента им. Джозефа Л. Ротмана и Университета Дьюка выяснили: добрые, приятные менеджеры чаще востребованы на работе[212]. Люди предпочитают работать с более внимательными и дружелюбными коллегами, а не с теми, кто высококомпетентен в своем деле, но не очень приятен в общении. Настоящий руководитель – это человек, с которым легко работается. Разрешите привести цитату американского писателя Генри Джеймса, которая прекрасно резюмирует этот принцип: «В жизни каждого человека важны три вещи: во-первых, быть добрым; во-вторых, быть добрым; и, в-третьих, быть добрым». Вот так.

ОЦЕНКА ЛИДЕРСТВА

Упражнение 12.1: оценка лидерства

Настало время для самооценки. Чтобы стать позитивным лидером, нужно хорошенько проанализировать свое положение по всем трем основным сферам: суть, стиль и служение. Как бы вы оценили себя (настоящего себя!) по каждому утверждению по шкале от 1 до 10? Наивысшая оценка 10 свидетельствует о том, что вы демонстрируете конкретное качество в совершенстве. Отвечайте абсолютно честно. Результат должен отражать истинное положение дел: что вы представляете собой сейчас, а не каким вы хотите стать. Если сомневаетесь в точности ответа, попросите помочь тех, кто хорошо вас знает.

ПОДСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТА

• Сначала подсчитайте баллы по каждому фактору (суть, стиль и служение) и впишите общие результаты в соответствующие места в крайней правой колонке.

• Затем суммируйте результаты по всем трем параметрам и получите итоговый результат; впишите его в последнюю строчку таблицы.

Большинство лидеров набирают от 70 до 110 баллов, и лишь немногие попадают за верхнюю или нижнюю границу. Какой результат у вас?

• Меньше 70. Похоже, вам есть над чем потрудиться во всех трех областях, особенно если вы хотите оказывать влияние на широкую аудиторию. Результат по трем параметрам демонстрирует однобокую тенденцию. К примеру, вы всегда выполняете работу вовремя, однако по ходу дела расталкиваете локтями коллег и подчиненных. Уделите внимание соблюдению рабочей этики. Обратите особое внимание на свои взаимоотношения с людьми, учитесь находить с ними общий язык, а также постарайтесь помогать им при любой возможности. Если вам предстоит принять сложное решение, включите «долгоиграющее» мышление и «фактор доброты», чтобы не скомпрометировать ни себя, ни свой бизнес простым, но не самым этичным выходом из ситуации.

• 70–110. Скорее всего, вы уже мастерски научились использовать свои способности, чтобы добиваться результатов и вдохновлять людей, проявляя уважение, справедливость и надежность. Но достаточно ли этого? Подумайте, в каких областях оценки вы сильны, а какие требуют особого внимания. У вас замечательный характер, но стоит поработать над развитием своих личностных талантов, навыков, связанных с конкретными задачами, чтобы улучшить результаты. Не хватает щедрости и альтруизма? Приложите усилия к тому, чтобы внести позитивные изменения в работу и жизнь вашего сообщества.

• Больше 110. Лишь немногие достигают такого уровня, так что вы молодец! Вы позитивный лидер с безупречным характером, оказываете сильное и благотворное влияние на окружающих. Однако высокий общий балл по данному тесту – еще не повод почивать на лаврах! В этой книге вы найдете все необходимые инструменты, которые помогут вам продолжать развиваться и стимулировать позитивное воздействие для полного раскрытия своего потенциала.