Коучинг: опора на таланты

За каждой хорошей спортивной командой стоит хороший тренер. Он должен быть и у каждой бизнес-команды. Сегодня ни для кого не секрет, что коучинг – одна из основных обязанностей руководителя наряду с управлением, мотивацией и стимулированием членов команды. Это особенно относится к лидерам, опирающимся на развитие талантов: их задачи на практике не так уж и отличаются от работы хорошего коуча.

Коучинг часто путают или используют как взаимозаменимое понятие c наставничеством, однако это абсолютно разные методы обучения / менеджмента. Мой хороший друг Анна Скулар, управляющий директор лондонской коучинговой компании Myeler Campbell, проводит четкое разграничение[60]:

«Традиционное наставничество (или тренинг, или консалтинг) вкладывает в головы советы, контент, информацию. Коучинг, напротив, выводит на поверхность способности, скрытые внутри человека».

Коучинг выуживает таланты из человека и направляет его к успеху через непрерывный процесс выстраивания доверия, развития навыков и самостоятельности. Хорошие коучи воздерживаются от «распоряжений» и микроменеджмента. Вместо этого они обеспечивают сотрудников возможностями для развития собственного подхода и решения конкретных проблем и задач. Есть старая поговорка: «Скажи мне, и я забуду. Покажи, и я запомню. Дай мне сделать, и я пойму». Именно это легкое вмешательство позволяет воодушевить, освободить и раскрыть потенциал каждого члена команды и добиться первоклассных результатов. Коуч должен относиться к своим подчиненным как ко взрослым, а не к детям, не способным действовать самостоятельно; поощрять их мыслить аналитически, развивать понимание и навыки критического мышления. Это единственная возможность для ваших сотрудников расти и стать самодостаточными. Вы можете слушать, советовать, поддерживать и поощрять, но не можете взобраться на вершину вместо них!

Коучинг внедряет в вашу культуру и команду принцип развития талантов, стимулируя его распространение во всей компании. К сожалению, руководителям нелегко постоянно заниматься коучингом и поддерживать подчиненных в их начинаниях. Будучи суперзанятыми, вы часто уделяете минимум времени сотрудникам, которые хорошо справляются с работой и не создают никаких проблем. В конце концов, они ведь не домогаются вашего внимания! Тем самым вы упускаете ценные возможности общения один на один, во время которого могли бы озвучить свои ожидания и мотивировать подчиненных к дальнейшему совершенствованию[61]. Заметно это или нет, но люди нуждаются в вашем внимании, а также помощи в развитии своих способностей. Коучинг – ваш шанс на более тесное и конструктивное сотрудничество.

МОДЕЛЬ UGROW

Чтобы коучинг принес результаты, внесите его в свое повседневное расписание. Регулярно встречайтесь с каждым членом команды, чтобы отметить его успехи, обсудить дополнительную помощь и решить назревающие проблемы, прежде чем они перерастут во что-то серьезное. Известная модель GROW[62], разработанная пионером коучинга производительности (и бывшим автогонщиком) Джоном Уитмором, представляет собой краткую схему для сбалансированных сессий по коучингу[63]. Я предпочитаю использовать свой вариант модели под названием UGROW, где U означает uniqueness, уникальность (то есть ваша личная уникальность / аутентичность). Она создает фундамент для персонализированного коучинга, основанного на развитии талантов, который в остальном следует традиционной структуре GROW: цель (goal), реальность (reality), варианты (options) и «что дальше?», или воля (what’s next? (will)).

1. Уникальность: кто вы? (Что делает вас уникальным и составляет смысл вашей жизни.)

К сожалению, люди порой пытаются планировать жизнь и решать проблемы, не задумываясь о своей уникальности. Между тем она аутентична и вдохновляет больше всего. Этот первый этап процесса UGROW помогает сотруднику провести честную, непредвзятую оценку себя самого и своей цели в жизни.

Звучит устрашающе? Нелегко заглянуть в себя и осмыслить, почему мы принимаем те или иные решения, но это самое ценное, что можно сделать, чтобы внести ясность в свою жизнь. Вера в свою уникальность – отправная точка для раскрытия истинного потенциала и поиска смысла в том, что мы делаем. Вопросы по личной уникальности крайне эффективны при условии искренности ответов. Итак, предлагаю вам обдумать ответы на следующие вопросы:

• Сильные стороны. В чем ваши основные таланты и навыки (например, люди / идеи / компьютеры / информация / вещи / цифры / дети)? Что говорят окружающие о ваших способностях (например, прирожденный торговец / лидер / воспитатель / «строитель» отношений / творческая личность)? Как вы используете свои способности для решения проблем и преодоления трудностей? Какие таланты вам нравится применять больше всего? Какие навыки вы предпочли бы не использовать каждый день?

• Ценности. Что вам дороже всего (например, честность, командная работа, достижения, обучение, оптимизм, стабильность, дисциплина, рост, щедрость)? Чем вы руководствуетесь, принимая решения? Следуете ли вы своим ценностям в конкретной ситуации? Всегда ли вы подтверждаете свои ценности делами?

• Увлечения. Что вас волнует и воодушевляет? Какой работой и хобби вы увлечены больше всего? Что это говорит о вас? Когда время для вас летит незаметно?

• Цель / вклад. Как ваши ответы на предыдущие вопросы характеризуют вас? С учетом своих способностей, ценностей и увлечений чем вы можете помочь другим (в команде, компании или обществе в целом)? Что вы можете изменить в мире?

2. Цель: к какому результату вы стремитесь? (Чего вы хотите достичь?)

Основной упор делается на личную уникальность каждого сотрудника, поэтому далее необходимо определить, в каком направлении движутся члены команды. Ваша цель – помочь им сформулировать для себя, чего они ждут от этой сессии и какую цель ставят. Структурируйте каждое желаемое изменение как конкретную, измеримую цель и помогайте сотрудникам ставить перед собой эти цели, опираясь на ключевые компетенции и способности. Перечислим несколько актуальных вопросов:

• Что представляет собой успех применительно к этой цели?

• По каким параметрам вы (мы) будете (будем) оценивать ваш успех?

• Какую пользу достижение этой цели принесет вам и команде?

• Какие таланты / способности вы собираетесь использовать?

• Насколько интересна вам эта цель? (Этот вопрос отражает настрой и мотивацию, которые, как правило, связаны с возможностью применить таланты и заниматься тем, что действительно увлекает.)

• Уверены ли вы, что достигнете цели? (Показывает наличие необходимых навыков.)

• Связана ли эта цель с тем, что важно для вас? (В постановке цели необходимо учитывать ценности сотрудника.)

• Вписывается ли эта цель в ваши профессиональные стремления в целом? Вписывается ли она в профессиональные стремления команды?

3. Реальность: насколько вы близки к своей цели? (Оцениваем текущее положение дел, актуальный опыт и будущие тенденции.)

Следующий этап призывает сотрудников обдумать свое сегодняшнее положение – поведение, достижения и т. д. Уделите этому этапу достаточно времени, чтобы докопаться до сути, а также сформулировать и проанализировать ключевые факты. Предложите конкретные примеры обратной связи, если они есть, и подумайте, нет ли препятствий для дальнейшего развития. Четко нарисовав всю картину, вы удивитесь, как легко появятся идеи о том, куда двигаться дальше. Перечислим несколько вопросов:

• Чего вы достигли на данный момент в продвижении к поставленной цели?

• Какие конкретные действия вы предпринимали?

• Какие способности / таланты вы задействовали?

• Как это повлияло на вас и вашу команду?

• Если идеальная ситуация – это 10 (то есть достижение цели), на какой отметке вы находитесь сейчас?

• Что поможет вам двигаться дальше?

• Перечислите основные препятствия / ограничения на пути к цели.

4. Варианты: что можно сделать, чтобы приблизиться к цели? (Новые идеи для достижения поставленной задачи.)

Следующий шаг – обсудить варианты дальнейших действий. Предлагайте свои идеи аккуратно, помогайте сотрудникам сформулировать и скорректировать решения с учетом плюсов и минусов каждого из них. Используйте открытые вопросы наподобие представленных ниже, чтобы максимально расширить зону поиска подходящих вариантов:

• Какие возможности на данный момент вы видите?

• Что еще можно сделать? (Повторите этот вопрос, чтобы стимулировать появление большего числа идей.)

• Что сработало в прошлом?

• Что сработало в схожих ситуациях?

• Какие способности или таланты вы можете задействовать?

• Если бы вы обладали безграничными ресурсами (бюджет, люди, инструменты и т. д.), что бы вы сделали?

• Что поможет вам в данной ситуации?

• Нужны ли вам мои предложения и рекомендации?

5. Что дальше? Как вы будете действовать? (Конкретный план действий.)

Последний шаг – наметить план работы, исходя из вариантов, отобранных на предыдущем этапе. Не забывайте: вам нужно, чтобы люди были заинтересованы в совершенствовании результатов. Уделите время планированию – это усиливает мотивацию. Разработайте стратегии преодоления потенциальных препятствий и обсудите потребность в поддержке и помощи. Перечислим несколько вопросов:

• Какие из этих вариантов вы хотели бы выбрать?

• Как вы собираетесь действовать?

• Каким станет первый шаг?

• Способствует ли он достижению цели?

• Что еще вы можете сделать?

• Когда вы сможете это сделать?

• Насколько вы уверены в результате?

• Насколько вам интересно заниматься этим?

• Как бы вы могли поддержать свою мотивацию?

• С кем вы обсудите это? Кто еще должен знать о ваших планах?

• Какая помощь / поддержка вам понадобится?

• С какой периодичностью вы будете оценивать результаты работы? Каждый день, неделю, месяц?

Модель UGROW замечательна тем, что ее можно применить к самым разным ситуациям и проблемам – даже к тем, над которыми команда уже давно и безуспешно бьется, а также использовать для мотивации людей к более высоким целям и достижениям, корректировки курса, решения проблемы дефицита талантов и устранения препятствия к достижению высоких результатов. Обратная связь и коучинг должны стать своеобразной скорой помощью для выявления и пресечения любых неприятных ситуаций, пока они не переросли в катастрофу. Как руководитель, вы обязаны создать условия, при которых каждый сотрудник вносит свою лепту в успех команды, а малейшее снижение эффективности работы корректируется в кратчайшие сроки. Если тащить за собой пассивных, незаинтересованных или проблематичных «пассажиров», можно навредить моральному духу команды и хуже того – со временем породить враждебность и неприязнь. Низкое качество работы сродни заразной болезни. Чем дольше ее не лечить, тем больше людей пострадает[64].

БОЛЬШОЙ И СТРАШНЫЙ НЕДОСТАТОК

Как вы знаете (или непременно узнаете) на собственном опыте, большинство проблем с качеством работы возникает из-за того, что человек работает в своей слабой области, которая тормозит его, подавляет и, как правило, повергает в уныние. Позвольте пояснить: принцип развития способностей и талантов не игнорирует слабые места. Недостатки, которые не относятся к работе или результативности, безобидны; это просто «не-таланты», и, как правило, на них можно закрыть глаза. Но недостаток, который значительно влияет на качество работы сотрудника, – совершенно другая тема. Повторяющиеся проблемы указывают на безоговорочную необходимость рассматривать их как серьезные недостатки. К примеру, если коллега раз за разом после неоднократных замечаний и рекомендаций допускает слишком много ошибок или негативно относится к вам и коллегам, то пора вмешаться и найти причину. Перечислим негативные результаты, на которые следует обратить внимание[65]:

• Поведение / действия: низкая продуктивность; частые ошибки; низкое качество работы; опоздания; неорганизованность; прогулы; необоснованное использование электронной почты и интернета; перекладывание своих задач на чужие плечи; отсутствие в офисе на рабочем месте дольше, чем позволительно; отлынивание от некоторых поручений; несоблюдение дедлайнов.

• Отношение: негативное отношение к коллегам; безынициативность; частые жалобы; обвинения в адрес других; склонность спорить; безразличие к работе; отсутствие энтузиазма; нежелание работать в команде; склонность создавать вокруг себя элитарную группу и не допускать туда других коллег; сплетни; нежелание сотрудничать; чрезмерная замкнутость, отстраненность; непризнание субординации.

Воспользуйтесь коучингом, чтобы выявить слабость и обсудить ее воздействие, что называется, прямым текстом. Задайте следующие вопросы:

• Почему именно этот недостаток (эта слабость) стал (стала) таким тяжелым испытанием для человека?

• Как именно эта слабость влияет на его работу?

• Представляет ли этот недостаток собой опасность для его работы и для компании в целом?

• Насколько этот недостаток деструктивен?

• Замечают ли его другие члены команды? Влияет ли он на их работу?

• Приносит ли он убытки вашей компании?

• Создает ли он напряжение в межличностном общении?

• Теряет ли из-за него компания реальных и потенциальных клиентов?

Если этот недостаток вредит качеству работы (сотрудника, команды и компании), таланты человека не имеют значения. Ему наверняка будет тяжело работать эффективно, если не решить проблему. К примеру, менеджер, не проявляющий эмпатии и не умеющий слушать, может серьезно испортить отношения с командой. Тот факт, что он блестящий организатор и мастер делегирования, блекнет перед лицом его вопиющей неспособности строить доверительные, уважительные отношения с членами команды, которые считают его высокомерным и бесчувственным. Долгосрочное воздействие такого недостатка приведет к печальным последствиям.

КАК НЕ ПЕРЕУСЕРДСТВОВАТЬ С ТАЛАНТАМИ

Хотите верьте, хотите нет, но иногда проблемы с производительностью вызываются… способностями и талантами!

Способности, которыми пользуются слишком интенсивно или в неверном контексте, легко превращаются в недостатки. Должен признать, что многие годы я чрезмерно демонстрировал свой талант лидера и активатора. Я стал казаться людям слишком требовательным, нетерпеливым и напористым и столкнулся с выгоранием (в своем неумолимом стремлении добиваться целей я превратился в трудоголика). Хотя сложно устоять перед желанием удвоить способности, которые помогли вам добиться успеха, важно поразмыслить над их ограничением, если они начинают вредить. Больше – не всегда лучше.

Способности становятся проблемой, когда ими злоупотребляют. Ваши таланты – лучший показатель того, как вы должны действовать, но другим людям тоже надо позволить применять свои сильные стороны так, как они сами считают нужным. Считая свои таланты истиной в последней инстанции («Вот как я добиваюсь оптимального результата, поэтому все мы будем работать только так и никак иначе!»), вы игнорируете другие, возможно, более эффективные альтернативы и губите отношения с людьми. В результате получается ограниченное видение и тенденциозное лидерство: если один талант доминирует и подавляет все вокруг, то он превращается во зло[66]. Джоэл Джей, который занимается коучингом управленцев, утверждает: «Ваши сильные стороны улучшают эффективность вашей работы. Но это не показатель того, что весь мир должен действовать только так»[67]. Если вы подозреваете, что один из членов команды переусердствовал, помогите ему проанализировать ситуацию.

СТРАТЕГИИ ЛИКВИДАЦИИ АВАРИЙНЫХ СИТУАЦИЙ

Итак, что нужно делать, если человеку тяжело осмыслить конкретное задание / навык, если его отношение к работе ниже нормы или если вообще все валится из рук? Есть три варианта: научиться, изменить область деятельности или уйти.

1. Научиться. Иногда к низким результатам работы приводит отсутствие знаний или навыков, а не способностей. Сотрудник, который обладает лишь 25 % знаний и навыков, требуемых для выполнения работы, не достигнет оптимальных результатов, и это уже не зависит от его желаний и мотивации. Решение простое: помогите ему получить необходимые знания и навыки. Это может быть как фактическая информация, например характеристики продукции или технология работы, так и тренировка технических навыков.

Если слабая сторона сотрудника налицо, подскажите ему, как превратить недостаток в приемлемую компетенцию. Некоторые навыки, такие как умение слушать и общаться, необходимы на любой должности, а тем более руководящей. Их отсутствие подвергает риску всю работу. Рассмотрите разные варианты тренингов и развития, например формальные курсы и программы, эмпирическое обучение или помощь наставника. Не старайтесь прыгнуть выше головы и не тратьте слишком много времени; ваша цель – помочь сотруднику довести некий навык до «достаточно хорошего» уровня, нивелировать недостаток, чтобы он не оказывал столь негативного влияния на качество работы.

Обучение – отличная стратегия, позволяющая справиться с негативным проявлением талантов. Коучинг и наставничество помогли мне ослабить чрезмерный акцент на мои лидерские и активаторские способности и свести их до уровня, которого требует ситуация. Возможно, стоит найти стороннего коуча или наставника, который применяет подход, основанный на развитии способностей, к примеру, на определенный срок (обычно это шесть месяцев). Другой вариант: найти наставника внутри компании, который стал бы примером для подражания и помог бы проанализировать разные решения, нацеленные на преобразование недостатков. Хорошие наставники склонны к методам коучинга, они помогают члену команды думать самостоятельно и разработать собственный план действий, но при этом делятся опытом и мудростью.

2. Изменить сферу деятельности. Обучение не помогает? В таком случае предлагаю вам методики, позволяющие по-другому расставить акценты:

• Перестать этим заниматься. Можно ли избавить сотрудника от конкретной задачи? Если ему разрешат вычеркнуть ее из списка дел без каких-либо негативных последствий, то проблема решена! Более того, он сможет уделить больше времени своим способностям.

• Изменить должностные обязанности. Можете ли вы реорганизовать работу сотрудника таким образом, чтобы сократить необходимость применять те навыки, которые оставляют желать лучшего? Иногда для этого достаточно внести коррективы в должностную инструкцию или поручить данное задание другому сотруднику.

• Разработать систему поддержки. Помогите коллеге разработать креативные пути обхода слабых мест. Если он неорганизован, обеспечьте его инструментами и ресурсами по управлению задачами (например, визуальными мобильными приложениями, такими как DropTask). Если сотрудник испытывает трудности с концентрацией, предложите ему гибкий график работы: к примеру, короткие периоды сосредоточенной деятельности вперемежку с регулярными перерывами.

• Использовать сильные стороны, чтобы компенсировать недостатки. Предложите члену команды использовать один или несколько талантов, чтобы компенсировать слабые места. Сфокусируйтесь на результате, а не на процессе; и подумайте, какие способности помогут достичь его.

• Найти партнера с компенсирующими навыками. Найдите человека, который с радостью выполнит данную задачу, и заручитесь его помощью. К примеру, креативный активист будет с удовольствием сотрудничать с тем, кто предпочитает логический, систематический подход к проблемам для поиска более сбалансированного решения. При необходимости можно им разрешить поменяться задачами, чтобы компенсировать слабые стороны одного талантами другого.

• Помощь команды. Проанализировав таланты и способности членов команды, можно поручить так называемую проблемную задачу другому члену команды, который силен в данной области. Цель – распределить рабочие задачи команды и управлять ими так, чтобы максимально увеличить возможности каждого сотрудника опираться на свои таланты и при этом свести к минимуму необходимость работать в слабых сферах.

• Перераспределить на другую работу. Возможно, ваш сотрудник занимается не той работой? В таком случае переведите его на другую должность, которая больше соответствует его способностям / навыкам и больше ему подходит в долгосрочной перспективе. Если необходимо, переведите его в другой отдел компании.

Эти стратегии не идеальны, однако чаще всего они приносят пользу.

3. Уйти. К сожалению, иногда нам, руководителям, приходится принимать тяжелые решения и справляться с их последствиями. Если ваш коллега не смог улучшить результаты работы даже после применения перечисленных выше стратегий (такое бывает, хоть и крайне редко), то придется признать: вы допустили ошибку, взяв его на работу, и вам пора расстаться. Факты не врут. Не игнорируйте проблему и не упорствуйте в попытках усовершенствовать человека. Обычно это пустая трата времени, которая к тому же деморализует остальных. Не устраивайте публичных казней с целью припугнуть других членов команды. Это не только унизительно для «жертвы», но и внушает остальным сотрудникам страх, что следующим «мучеником» может стать любой из них. Иногда люди просто не вписываются в стиль работы компании, и их нужно отпустить: в других условиях они раскроют свой потенциал и будут работать продуктивно. И не стоит ходить вокруг да около: если вы приняли решение уволить человека, не тяните, но действуйте честно и не будьте жестоки.