Позитивная культура

Корпоративной и командной культуре нелегко дать определение. Вероятно, проще всего сказать, что это «принципы, по которым мы работаем». Эти принципы формируются под воздействием огромного количества факторов, включая профиль отрасли; продукты / услуги, которые предлагает компания; ее приоритеты и задачи. Но главное – культуру определяют люди, которые у вас работают, их привычки и нормы, то, как они ладят между собой и как к ним относятся наверху. В этом смысле культура может быть позитивной или негативной: она либо способствует успеху компании, либо мешает его достижению.

В идеале здоровая, жизнеспособная корпоративная культура сводится к вдохновляющему лидерству, признающему цену человеческого капитала. Загляните за кулисы любой компании с развитой корпоративной культурой – и в 99 % случаев вы обнаружите лидера, который поддерживает сотрудников, а не контролирует или принуждает; лидера, который сметает все преграды и объединяет своих подопечных в рабочем экстазе – стремлении к победе. Дэвид Ханна, директор фирмы по консалтингу и развитию RBL Group, однажды написал: «Все компании устроены таким образом, чтобы получать именно те результаты, которые они получают»[101], – плохие или хорошие. Нельзя избежать корпоративной культуры, она в любом случае возникнет, нравится вам это или нет. Однако в ваших силах придать ей определенную энергетику. Все зависит от того, на чем вы сосредоточитесь и какой посыл дадите. Как руководитель подразделения или компании вы играете значительную роль в формировании и распространении культуры, даже если сами не всегда являетесь частью этой культуры. Лучшие лидеры действуют согласно своим личным ценностям и правилам и не задерживаются в компании, если от них требуют постоянно нарушать эти правила. Этот личностный уровень влияния часто недооценивают, и напрасно: он может оказать колоссальное воздействие на вовлеченность. Людям нужны аутентичные лидеры, на которых они могли бы равняться. Бюрократы и ретрограды, бездумно выдающие стандартные корпоративные формулировки, лишь отталкивают от себя сотрудников.

ИЗМЕНЕНИЯ, КОТОРЫЕ ПРИЖИВУТСЯ

Богатая корпоративная культура не возникает в один момент, по мановению волшебной палочки. Ее создание требует времени и постоянной работы. Задача усложняется, если в ваши обязанности входит реформирование «токсичной» культуры, отягченной конфликтами и обструкцией. Лидеры-новички зачастую горят желанием встряхнуть компанию и оставить свой след в истории, но нацелены при этом на сиюминутные краткосрочные результаты. Признаюсь, я тоже проходил этот путь практически с каждой новой командой, но не рекомендую повторять его, особенно если в компании больная культура, а у вас на руках – горстка многострадальных, беспринципных сотрудников. Вдохновляющее лидерство не предполагает «сметание мусора под коврик» или навязывание людям недостижимых стандартов. Вдохновляющий лидер должен обеспечить своим сотрудникам замечательное место для работы. Новичкам в компании не стоит торопиться. Повремените с великими свершениями, дайте себе время изучить «характер местности», сориентироваться и понять, с чем вы имеете дело. Смотрите во все глаза, слушайте во все уши, напрягайте все чувства. Не тратьте времени на абстрактные предположения и наблюдайте. Посмотрите, как люди относятся к компании, определите их стиль поведения и главное – оцените уровень их энергии.

Иногда позитивная рабочая культура формируется относительно быстро. Руководители, внушающие доверие своей команде, быстро добиваются изменений с помощью эффективных инициатив: например, позволяют людям самим принимать решения; вкладывают деньги в их профессиональный рост; делятся с ними информацией и данными; предоставляют возможности для сотрудничества и социальной активности и позволяют им рисковать, не грозя санкциями в случае ошибки. Однако если вы хотите построить победоносную культуру на долгие времена, будьте готовы к кропотливой ежедневной работе. Доверьтесь людям и расширьте их возможности – предоставьте им свободу. Метод под названием DR GRAC рекомендован идейным вдохновителем личностного развития Стивеном Кови для более открытых и подробных обсуждений и четких ориентиров для команды. Акроним образован из первых букв названий элементов, которые помогут вам правильно распределять обязанности: DR (Desired Results) – желаемые результаты, G (Guidelines) – ориентиры, R (Resources) – ресурсы, A (Accountability) – подотчетность / ответственность, C (Consequences) – последствия. Подробнее о том, как расширять обязанности сотрудников с помощью метода DR GRAC, смотрите на сайте http://positiveleaderbook.com/measureyourflow.