Поиск альтернатив в Toyota Financial Services

Помните историю про Toyota Financial Services (TFS) и их поиски простой формулы того, как сделать совещания более продуктивными? В 2012 г. TFS столкнулась с более сложной дилеммой. Изменения в отрасли и на рынках грозили компании потерями в $7,4 млрд годового дохода и $1,5 млрд прибыли. Клиенты, купившие машины достаточно давно, не спешили приобретать новые автомобили. Очень много молодежи стало обращаться к компаниям, предлагающим услуги совместного пользования прокатным автомобилем, таким как Zipcar, и к услугам вызова такси, как, например, у компании Uber. Между тем, покупатели новых автомобилей требовали предоставить им более выгодные условия займа, схему финансирования и мобильную систему платежей.

В TFS не было проблемы с выработкой взаимопонимания. В компании четко знали, что происходит на их рынке. Но они не были уверены, что именно с этим надо делать.

Генеральный директор Джордж Борст не собирался сидеть сложа руки, и смотреть, как падает прибыль TFS. «Я понял, что нам нужен призыв к объединению сил для совместных действий, – говорит Борст. – Нам надо было внимательно посмотреть на каждый технологический процесс, на каждую методику и на продукт, который мы выпускаем. Чтобы иметь надежную прибыль, мы должны были перевернуть работу TFS с ног на голову и преобразовать процессы», – иначе компания рисковала безнадежно отстать.

Борст поручил Энн Байби, вице-президенту по вопросам стратегического планирования TFS, разработать стратегическую сессию продолжительностью два с половиной дня для 55 топ-менеджеров компании из всех дочерних организаций, функциональных подразделений и региональных отделений компании. И Борст, и Байби установили высокую планку. Они хотели, чтобы совещание проходило в формате интересной совместной работы, но с опорой на текущую ситуацию в бизнесе. Так, чтобы, одновременно вдохновляя участников на генерирование прорывных бизнес-идей, можно было определить опции по сокращению расходов. В конечном итоге основной задачей этого совещания был поиск надежных вариантов действий, которые TFS могла бы сразу начать реализовывать, – а не просто список хороших идей. «Я не хотел, чтобы мы застряли на уровне удачных задумок, – пояснил Борст. – Мы должны были разработать варианты и уйти с совещания с четким пониманием того, как их использовать, чтобы двигаться вперед».

Чтобы придать совещанию структурность и воспользоваться мнением независимого эксперта, Байби пригласила Патрика Ван дер Пиля, генерального директора Business Models Inc. и издателя книги «Построение бизнес-моделей»[4]. Ван дер Пиль помогает организациям в вопросах поиска решений, начиная с общего понимания их фундаментальной бизнес-модели.

Он открыл совещание с того, что попросил участников описать, как выглядит сегодня TFS, с помощью «макета» бизнес-модели – визуальной карты, состоящей из девяти элементов устойчивой бизнес-модели: достоинства предложения, пользовательские сегменты, источники доходов, отношения с заказчиком, каналы поставки, основные виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры и структура затрат (см. таблицу ниже).

Несмотря на несколько скептических замечаний («Мы отлично знаем свой бизнес»), участники предложили огромное количество разнообразных мнений по этим важным вопросам.

«Это был незабываемый опыт. Мы услышали множество различных мнений по главным темам, таким, например, как “кто является нашим клиентом”, – вспоминает Джулия Вада, вице-президент по работе с персоналом. – Такое открытое обсуждение вывело нас на более откровенный разговор о том, кто мы есть и куда хотим двигаться».

За две недели до встречи Байби и Ван дер Пиль попросили участников подготовить свои идеи по продвижению бизнеса TFS. На совещании они записали на доске около 60 вариантов, отсортировав их по трем направлениям: возможности поэтапного роста, возможности по сокращению расходов и смелые, прорывные идеи. Участники были разочарованы тем, что почти 80 % их идей попали в первые две категории. К тому моменту они были гораздо больше настроены на смелые шаги. Что же действительно может перевернуть бизнес с ног на голову – в хорошем смысле этого слова?

В конечном итоге группа оставила четыре потенциальных варианта развития для TFS. Первый вариант – улучшение механизма страхования – был достаточно консервативным, в то время как оставшиеся три предполагали коренную перестройку. Что, если TFS станет финансовым брендом, выбранным потребителем? Что, если TFS сократит свои расходы наполовину? Что, если TFS удивит своих дилеров новой продукцией или новыми услугами?

Работая в маленьких группах, участники составили подробную бизнес-модель для каждого из этих четырех вариантов. Они с головой погрузились в обсуждение каждого элемента и проработку собственных идей. А затем, вместо того чтобы просто передать результаты своей работы по кругу, каждая группа сделала театральную постановку, представив свою бизнес-модель от лица потребителей, дилеров и сотрудников. Такой подход преобразовал то, что могло бы стать просто абстрактной идеей, в конкретные схемы действий, базирующиеся на историях успеха и неудач простых людей.

После каждой истории Ван дер Пиль задавал участникам два вопроса: «Что вам больше всего понравилось? Почему это никогда не сработает на практике?» Затем участники вновь собрались в группы, чтобы подробнее обсудить детали. Кроме того, они графически изображали свои открытия рядом с макетом существующей бизнес-модели TFS и определяли возможности и ограничения, лежащие в основе каждого варианта. Что стало бы залогом успеха для каждого стратегического направления? От чего TFS стоит отказаться?

Этот метод исследования новых возможностей отличался от всех ранее испытанных группами методов. «Люди входили в азарт и активно критиковали идеи друг друга, – рассказывает Крис Бэллинджер, главный финансовый директор TFS. – Такое впечатление, что прямо в комнате был маховик, и каждый старался хоть немного подтолкнуть его. Они знали, в каком направлении он крутится, и хотели раскрутить его еще больше».

«В ходе выездных встреч рождается множество идей, но нет уверенности в том, что у них есть будущее, – говорит Бэллинджер. – В этот раз мы четко обозначали идеи и решили, что будем делать с ними дальше, прежде чем завершили совещание. У нас не было недостатка в желающих работать над этими идеями. Я никогда прежде не сталкивался с подобной ситуацией».