5. Сделайте сессию незабываемым опытом

Большинство людей готовятся к стратегической сессии, как к важной встрече, вместо того чтобы рассматривать ее как нечто совсем иное.

Они подходят к планированию, как и авиадиспетчеры, стараясь организовать «посадочные полосы» для рассмотрения различных вопросов в насыщенной повестке дня.

Если вы хотите генерировать получение незабываемого опыта – а не просто отштамповать повестку дня – вам следует мыслить иначе. Снимите с головы наушники авиадиспетчера и попробуйте роль диджея, подбирающего сет-лист, который зарядит участников энергией, расскажет им историю и запомнится навсегда.

Многие люди рассматривают «переживание», положительный опыт как некий дополнительный бонус – представляя его как проведение совещания с последующим ужином в хорошем ресторане или поиск отличного места для выездной встречи, или как красивое оформление раздаточных материалов для совещания. Но в рамках стратегической сессии переживание, впечатление, полученный опыт значат куда больше. Они вовлекают участников в интеллектуальный и эмоциональный процесс.

При разработке стратегического совещания необходимо повысить уровень активного обучения, эмоционально (а не только интеллектуально) вовлечь участников в процесс и создать линию повествования. Проделайте эту работу максимально хорошо, и вы подарите участникам переживание, ведущее к генерированию новых идей и эффективным действиям.

В каком опыте нуждается сейчас ваша группа?

«Опыт – лучший учитель» – возможно, это уже избитое, но очень верное выражение. В зависимости от ваших целей, правильным опытом может стать военная игра, сценарное планирование, рабочее совещание, обучение с «глубоким погружением», настроенное на пользователя имитационное моделирование или какие-то другие варианты. Но это точно не должна быть стандартная встреча, наполненная слайдовыми презентациями.

До какой степени вам необходимо фокусироваться на достижениях, а не на переживаниях?

Все стратегические сессии предполагают как достижения (возможности), так и переживания (риски), и группа может оказаться в большей степени мотивирована двигаться в ту или иную сторону. Хорошо спланированная сессия обеспечивает отличный баланс между двумя этими направлениями, в зависимости от того, что нужно в конкретной ситуации и для достижения поставленных целей.

Что может обеспечить комфорт или вызвать дискомфорт на вашем совещании?

Стратегические сессии подразумевают наличие компромисса, который мы называем парадоксом комфорта. Творческий подход проявляется в том случае, когда удовлетворены базовые потребности людей и они не испытывают стресс. Но появлению новых идей всегда предшествуют определенные разногласия. Подумайте заранее над тем, что может заставить участников чувствовать себя комфортно во время совещания, а что может вызвать дискомфорт.

Что участники должны вынести с совещания?

Каждая стратегическая сессия имеет свою «линию повествования». Подумайте о том, какую историю (а не только ее финал) участники запомнят, чтобы возвращаться к ней, используя ее как точку отсчета. Если история будет подкреплена наглядными изображениями, она станет более запоминающейся и ею будет легче поделиться с другими.

Ключевая практика № 1

Открывайте что-то новое, а не просто говорите

Люди обучаются быстрее на собственных открытиях. И это еще одна причина, по которой нам пора прекратить строго придерживаться основных пунктов плана.

Сведите к минимуму пассивное получение информации

Освободите место для активного обучения. Оцените контент, который вы планируете включить в совещание, с точки зрения того, какую его часть вы можете заранее раздать участникам в качестве подготовительного чтения или видеоматериалов. Возможно, вы захотите преобразовать его теоретическую часть в деятельность, направленную на открытие чего-то нового. Ваша программа вполне может включать в себя презентации, но они будут сведены к минимуму, так что участники недолго будут пребывать в пассивном состоянии.

Больше времени отведите на деятельность, направленную на решение проблем

Люди заинтересованы в решении проблем, которые их беспокоят, – поэтому непременно «разбавьте» ваше совещание несколькими упражнениями на решение проблем. Дайте подгруппам четкие руководства к действиям, раздайте заранее подготовленные наглядные пособия или сделайте и то и другое, чтобы помочь участникам объединиться в работе над проблемой.

Заставьте людей двигаться – и работать руками

Когда Карен Хэнсон из Intuit захотела донести до своих коллег важность получения клиентами «первого положительного опыта» использования продуктов компании, она не стала читать лекции на эту тему. Вместо этого она раздала участникам совещания несколько разнотипных замков с цифровыми кодами, которые присутствующие должны были использовать сразу же после того, как достанут упаковки. Некоторые комбинации были простыми, а некоторые достаточно сложными. Таким образом, участники почувствовали на собственном опыте, какой эффект может произвести на клиента первое взаимодействие с продуктом.

Ключевая практика № 2

Всецело задействуйте участников

Разум и эмоции не существуют параллельно друг другу, они тесно взаимосвязаны. Эффективные стратегические совещания в равной степени затрагивают и умственную, и эмоциональную сферы.

Создайте условия для простого человеческого общения

Прохладная формальная обстановка располагает к натянутым взаимоотношениям. Но искренние разговоры невозможны без настоящих эмоций. Если вы хотите, чтобы участники были полностью вовлечены в обсуждение, привнесите оттенок дружеского участия, и это продемонстрирует участникам, что проявлять человеческие качества – совершенно нормально. Это можно сделать с помощью самых простых средств, таких как уютный диван, или нарисованные от руки иллюстрации, или горячая еда. В одной из групп, с которой нам довелось работать, на обед всегда подавали суп, т. к. его любили все участники.

Установите четкие границы

Организаторы часто неохотно включают эмоциональный аспект в процесс обсуждения проблем, т. к. это может сделать исход стратегического совещания менее предсказуемым. Кроме того, не все участники к этому готовы. Поэтому вам необходимо подумать об установлении определенных границ, что поможет скептикам отбросить свои опасения. В качестве одной из эффективных тактик можно установить нейтральные критерии отбора мнений во время совещания, и это продемонстрируют участникам, что принятие решения не будет в итоге зависеть только от эмоционального подхода.

Приготовьтесь к эмоциональным взлетам и падениям

На успешных совещаниях, как правило, бывает и то и другое. На примере истории с «Братьями христианских школ» в Австралии, которые столкнулись с проблемой сокращения их численности, видно, что иногда необходимо испытать сильное эмоциональное потрясение для того, чтобы добиться значительных успехов. Группы, которые совместно переживают катарсис, часто впоследствии достигают удивительных результатов.

Ключевая практика № 3

Задайте линию повествования

Повестка дня – это просто список дел, в то время как опыт – это процесс со своей траекторией движения. Заранее продумайте, как участники будут переживать предложенный вами опыт в ходе совещания.

Сосредоточьтесь на начале и окончании совещания

Первое и последнее впечатление являются определяющими элементами любого опыта. Благодаря правилу последнего впечатления – доказанному явлению в социальной психологии – мы склонны больше помнить то, что произошло в самом конце. Уделите достаточно времени при подготовке к совещанию разработке вступительной и завершающей частей.

Усиленно прорабатывайте «критические» моменты

Процесс разработки как отрасль знаний призывает вас сосредоточиться на «самых сложных проблемах, чтобы правильно сориентироваться» в любой ситуации. В стратегическом совещании некоторые из этих сложных проблем, ведущих к оптимизации опыта, проявляются в момент необходимости принимать решение. Найдите дополнительное время и силы на то, чтобы подготовиться к тому, как управлять этим моментом.

Чередуйте действия и размышления

Подумайте, сколько действий могут выполнить участники, прежде, чем вернутся к пассивной работе, – и сколько разговоров выслушать до того, как снова приступят к активным действиям. Оптимальный ритм работы будет для каждой группы свой, но если вы сумеете правильно определить его, то процесс будет успешно продвигаться вперед.

Найдите баланс

Если стратегическое совещание заканчивается провалом, то в большинстве случаев это происходит потому, что участники «бесцельно блуждают» вокруг проблемы или делают «марш-бросок» по всем пунктам повестки дня. Найдите баланс между тем и другим. Это значит, что нужно ставить четкие цели и границы и следить за продвижением к конечному результату, но в то же время оставлять достаточно возможностей для исследований и открытий.

Используйте модель «Пять “З”»

Проектная группа инновационной консалтинговой компании Doblin использует простой инструмент оценки любого взаимодействия с клиентом.

Большинство людей тратят много времени на обдумывание пункта 3, – т. е. самого мероприятия. Но остальные четыре не менее важны для впечатления, которое получат участники. Незначительные, казалось бы, детали, например, креативное приглашение на мероприятие (стадия завладения вниманием) или необычный подарок (на этапе завершения или зацепки) могут существенно изменить восприятие совещания участниками и сделать этот опыт незабываемым.

Нарисуйте «дорожную карту»

Каждое стратегические совещание имеет энергетические и эмоциональные подъемы и спады. Некоторые из них планируются заранее, некоторые возникают спонтанно, исходя из динамики поведения группы. Диаграмма «Линия повествования для стратегического совещания “Братьев христианских школ”» в главе «Сделайте сессию незабываемым опытом» демонстрирует пример простой «дорожной карты», отражающей чередование энергетических и эмоциональных подъемов и спадов во время одного стратегического совещания. Попробуйте нарисовать простой график (наподобие приведенного в качестве примера), демонстрирующий ваше понимание того, как участники будут чувствовать себя во время совещания.

Превратите проблему в игру

Интересная, направленная на обучение игра может оказаться самым простым способом вовлечь участников в процесс. «Братья христианских школ» попробовали разобраться со стоящей перед ними проблемой с помощью настольной игры «Демография в действии», а руководители компании Intuit достигли соглашения по вопросу использования мобильных устройств в процессе игры «Охота на мусор» (поиск предметов, спрятанных в разные места). Если такое обращение к игре поначалу кажется рискованным, вы можете снизить этот риск, поэкспериментировав заранее, чтобы проверить, как работает этот прием.

Проведите «предварительный аудит» возможного развития событий

Наиболее известным инструментом управления качеством, разработанным Эдвардсом Демингом, является «предварительный аудит» – или разбор того, что еще не произошло, чтобы предотвратить возможные ошибки. Попробуйте провести «предварительный аудит» вашего совещания, задав себе вопрос: «Совещание полностью провалилось – что стало причиной?» и «Совещание прошло очень успешно – что этому способствовало?». Наверняка у вас появятся новые идеи на тему того, что можно улучшить.

При сдаче проектов используйте шаблоны

Готовые проекты маленьких групп – когда подгруппы участников делятся своими идеями или озарениями со всей группой – могут оказаться самой сложной частью совещания. Участники часто сталкиваются с проблемой подведения итогов работы или обсуждений в своей группе и склоняются к ведению пустых разговоров. Дайте им четкий шаблон, предусматривающий освещение только основных моментов, который они могут использовать при подготовке отчетов о результатах работы.

Джон Брэдфорд, Энн Браун и Родни Кокинг «Как люди обучаются: мозг, разум, опыт и школа» (How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School), изд-во National Academies Press, 2000. Этот знаменательный отчет Государственного комитета по научным исследованиям является отличной отправной точкой для изучения процесса получения знаний.

Льюис Карбон «Инструктаж: как заставить покупателей возвращаться снова и снова» (Clued In: How to Keep Customers Coming Back Again and Again), изд-во FT Press, 2004. Книга о том, как надо разрабатывать продукты и услуги, имеющая прямое отношение к стратегическим совещаниям.

Дейв Грей, Санни Браун и Джеймс Макануфо «Геймшторминг: игры, в которые играет бизнес»[33]. Набор инструментов, состоящий из различных видов деятельности в игровой форме, способствующих генерированию новых идей в группах. Вы можете использовать эти упражнения уже в готовом виде или в качестве основы для разработки собственных вариантов.

Джон Медина «Правила мозга: 12 принципов выживания и процветания на работе, дома и в школе» (Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School), изд-во Pear Press, 2008. Обзор последних исследований в области изучения мозга изобилует интересными взглядами на то, что испытывают или какой опыт приобретают участники стратегических совещаний.

Дональд Норман «Эмоциональный дизайн – секрет нашей любви и ненависти к окружающим вещам» (Emotional Design: Why We Love (or Hate) Everyday Things), изд-во Basic Books, 2005. Выдающийся критик дизайна и психолог рассказывает о том, как дизайнеры рассматривают свою профессию с холистической и человекоцентристской точек зрения. Форма и функция, объединяйтесь!

Джозеф Пайн II и Джеймс Гилмор «Экономика впечатлений»[34]. Авторы обосновывают важность эксперимента в современной экономике и отправляются вместе с читателями на экскурсии в разные компании, чтобы подтвердить свои предположения.

Дэниел Пинк «Новый мозг. Почему правое полушарие будет править миром»[35]. Отчасти полемика, отчасти практическое руководство – этот бестселлер Пинка исследует творческие умения, такие как рассказывание историй, проявление эмпатии и проектирование, которые меняют нашу экономику, а также стратегические совещания.

Дэниел Шактер «Семь грехов памяти» (Seven Sins of Memory: How the Mind Forgets and Remembers), изд-во Mariner Books, 2002. Книга об основных особенностях и недостатках человеческой памяти, которая объясняет, что и почему мы сохраняем (или не сохраняем) в ней по прошествии какого-то времени.