Найдите (или создайте) структуру для реализации ваших идей

Большинство участников уже на ранней стадии понимают, на какое совещание они пришли. Но по окончании встречи они не всегда могут четко объяснить, почему оно прошло успешно или не очень. В случае с совещанием в TFS можно сказать, что по крайней мере три конкретных фактора обеспечили ему успех.

Во-первых, подход TFS предполагал работу участников с конкретными вариантами. Очень часто организации обсуждают полусырые идеи. Высказывания типа «Мы должны купить компанию Х» или «Мы должны расширить наш бизнес в Китае» могут звучать как побуждение к действию, особенно если они подкреплены грудой информации. Но до тех пор, пока эти идеи не будут детально обдуманы, они больше похожи на фрагменты идей, чем на хорошо отработанные стратегические возможности. На совещании в TFS использование схемы с девятью элементами способствовало тому, что участники систематично проработали все важные аспекты рассматриваемой ими бизнес-модели.

Во-вторых, в TFS фокус внимания был направлен на ключевые предположения, а не субъективные точки зрения. Это очень тонкий, но важный момент. Если вы захотите, чтобы участники группы дали вам односложный ответ «да» или «нет» на вопросы типа «Нужно ли покупать компанию Х», то заметите, что многие из них достаточно быстро определятся с ответом и затем найдут обоснования своего ответа. Но если вы предложите им детализировать, во что конкретно выльется приобретение компании Х – как один из возможных вариантов – то, скорее всего, столкнетесь с другой реакцией.

Такой подход способствует тому, чтобы участники решали проблему, а не просто отстаивали свою точку зрения. Он приглашает их определять и прорабатывать наиболее важные предположения, стоящие за каждой идеей. Совместима ли корпоративная культура компании Х с нашей? Если нет, в чем ее отличие и что мы можем с этим сделать?

В конечном итоге подход TFS дает возможность представить все варианты в четкой и понятной визуальной форме – в виде картины построения бизнес-модели, – что приглашает участников к активному обсуждению. Более подробно мы расскажем об этом в главе «Подготовка места действия».

Принцип, используемый TFS, – это только один из возможных путей поиска альтернатив, характерный для создания новых бизнес-моделей. В одной из последних своих работ Роджер Мартин и Алан Лафли описали основной принцип разработки и тестирования предложений. В основе этого процесса лежит набор вопросов, применимых к большому количеству стратегических ситуаций. Любая стратегическая альтернатива должна заключать в себе четкие и взаимосвязанные ответы на следующие пять вопросов:

1. В чем мы хотим одержать победу?

2. Где мы будем действовать? (Например, с какими потребителями будем работать?)

3. Как мы победим? (Например, как мы выведем наше конкурентное предложение на рынок?)

4. Какие мощности нам необходимы?

5. Какие системы управления требуются?

Независимо от того, какие процессы или инструменты вы выберете, важно найти – или создать – гибкую и в то же время упорядоченную структуру, которая подведет участников к разработке альтернатив, заставит сосредоточить внимание на ключевых предположениях, стоящих за каждой из них и сделает их осязаемыми. Любой подход, обеспечивающий достижение этих трех целей, должен привести к плодотворному и продуктивному стратегическому совещанию в формате поиска альтернатив.