Борьба с препятствиями как с системой

Чаще всего препятствия трех основных видов – политические игры, нацеленность на краткосрочную перспективу и проклятие караоке – вполне преодолимы. Но иногда они объединяются, чтобы серьезно осложнить вам жизнь.

Давайте рассмотрим возможные варианты того, как три вида препятствий влияют на человека. Представьте себе руководителя высшего звена, не обладающего развитыми навыками стратегического мышления, чья поддержка вам необходима. Скорее всего, в течение всего времени совещания он будет испытывать чувство дискомфорта, столкнувшись с неопределенностью и неоднозначностью ситуации. Если его коллеги продемонстрируют при этом умение мыслить стратегически, то такой руководитель может встревожиться, и у него сработают инстинкты политического игрока. Тогда он проигнорирует задачи на долгосрочную перспективу и сведет обсуждение к решению насущных проблем, чтобы чувствовать себя комфортно. Вуаля! Один человек = три проблемы.

Подобная динамика, представляющая собой самоусиливающуюся цепь обратной связи, может быть характерна и для компании в целом. Большинство организаций состоят из подразделений, эффективность которых отслеживается по результатам их работы и которые постоянно соперничают друг с другом за ресурсы. Всегда одни подразделения показывают более высокие результаты, чем другие. Обычно отделы, испытывающие затруднения, находятся под давлением необходимости догонять остальных. В результате все силы и ресурсы тратятся на достижение краткосрочных целей, а долгосрочные цели и задачи уходят на второй план. Это создает помехи, что неприятно, но не смертельно. Однако когда перед организацией встают адаптивные проблемы, препятствия начинают подниматься в полный рост. Повышается концентрация на краткосрочных экономических выгодах, все активнее перекладывается ответственность, деятельность по развитию компании останавливается. По мере того как каждое возражение набирает силу, оно усиливает остальные.

С течением времени, если не разрешать вопросы, порождающие эти препятствия, деятельность организации приобретает узконаправленный и ограниченный характер. Руководители заботятся в основном о квартальных результатах и внутренней политике. В итоге неспособность разработать новый рыночный продукт или использовать новые рыночные возможности ослабляет компанию. Соответственно, слабеет и способность разрабатывать успешные стратегии дальнейшего развития. Когда препятствия действуют в полную силу, компания не способна справиться с адаптивными проблемами.

Возникший в результате замкнутый «порочный круг» может действовать в течение многих месяцев или лет, в зависимости от темпа перемен в самой компании и на рынках сбыта. Но если всякий раз, сталкиваясь с серьезной адаптивной проблемой, компания позволяет препятствиям и возражениям разрастаться, конечный результат всегда будет одинаков.