Повестка дня – не то, что может запомниться надолго

Как мы уже говорили, большинство людей воспринимают стратегическое совещание просто как важную встречу, а не как определенный жанр. И поэтому они могут планировать действовать одним из двух способов.

Первый – это пошаговая проработка относящейся к повестке дня информации. С этой точки зрения, разработка повестки дня представляет собой процесс постановки задач и определения приоритетности их рассмотрения. Однако при решении адаптивной проблемы – например, если речь идет о том, что существующая бизнес-модель почему-то перестала работать, – использование этого подхода может привести к рискованным допущениям. Предполагается, что если вы просто в логической последовательности пройдетесь по всем задачам – с использованием имеющихся у вас информационных данных и инструментов – то найдете для себя ответы. То есть вы сможете аналитическим путем решить адаптивную проблему. Но для таких проблем технические решения не подходят. Они больше похожи на загадки с подвохом, чем на сложные математические задачи.

Второй – это поиски баланса интересов. Для стратегических сессий характерно маневрирование и борьба за определенное положение среди участников, даже если это вполне доброжелательная среда. При подготовке к важному совещанию его организаторы тщательно продумывают этот момент с тем, чтобы эффективно справляться с ним непосредственно во время встречи. Повестка дня должна предполагать некий компромисс, отражая интересы всех присутствующих в аудитории людей – полчаса нужно будет уделить домашнему питомцу Боба, один час – питомцу Джанет и т. д.

Оба эти подхода одинаково важны. Каждое стратегическое совещание должно опираться на четкий план действий – но не стоит забывать, что, концентрируя внимания на информации и слайдах, можно существенно ограничить сам процесс взаимодействия с другими участниками. Вам также нужно будет погрузиться в личностную и групповую динамику – но уделяя слишком много внимания личностному аспекту, можно прийти к компромиссу, сохранив таким образом мир и порядок, но не к генерированию прорывных идей.

При планировании повестки дня стратегической сессии вашей главной задачей должна быть следующая – сделать ее ярким совместным переживанием. Такой подход поможет вам найти золотую середину между содержательной стороной и фокусированием на людях.

Подобный акцент на переживании может показаться нелогичным. Многие люди рассматривают «переживание» как некий дополнительный бонус – представляя его как проведение совещания с последующим ужином в хорошем ресторане или поиск отличного места для выездной встречи, или как красивое оформление материалов для совещания. Но в рамках стратегического совещания переживание, впечатление, полученный опыт значат куда больше. В свете этого стратегическое совещание должно рассматриваться как не только интеллектуальный, но и психологический, и эмоциональный процесс.

В первой главе мы стали свидетелями того, как Пьер Вак пришел к пониманию: чтобы стратегическое совещание стало результативным, ему необходимо научиться читать мысли руководителей компании Shell. В этой главе мы постараемся взглянуть на проблему шире: читать мысли – это еще не все, надо проникнуть в сердце и душу участников. Лучший способ сделать это – превратить совещание в незабываемый опыт.

Далее мы вкратце расскажем о двух стратегических сессиях, в которых опыт, полученный участниками, способствовал появлению поистине прорывных идей. Представьте, что в обоих случаях вы отвечаете за разработку двухдневного совещания в формате выработки взаимопонимания.

• Ситуация 1: вступление в мобильное будущее крупной компании-разработчика программного обеспечения. Компания Intuit – ведущий поставщик бухгалтерского ПО для малого бизнеса. В 2012 г. годовой доход компании составил около $4 млрд. В 2010 г. руководители компании поняли, что они все еще не поставляют достаточное количество программных приложений для мобильных платформ, таких как смартфоны или планшеты, набирающих огромную популярность. Необходимость перемен была очевидна, однако у приложений для мобильных платформ не было естественных предпосылок для развития в каком-либо из существующих товарных подразделений компании – в действительности они даже должны были бы конкурировать за инвестиционные ресурсы. Основатель компании Скотт Кук и ее генеральный директор Брэд Смит решили организовать стратегическое совещание для 18 руководителей с тем, чтобы обсудить потребность в укреплении своей позиции на рынке мобильных платформ – и начать работать над принятием решений по этому вопросу.

• Ситуация 2: сокращение числа приверженцев Католического ордена. «Братья христианских школ» – вторая по величине (после Ордена иезуитов) конгрегация в Католической церкви, занимающаяся педагогической деятельностью. Она насчитывает около 6000 монахов, преподающих в сотнях школ, колледжей и университетов в более чем 80 странах мира. Как и во многих других орденах, число братьев из года в год снижается, новые члены не успевают заменить ушедших на пенсию или умерших. В 2002 г. руководители ордена из Австралии, Новой Зеландии и Папуа – Новой Гвинеи собрались вместе, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. На кону стояло будущее нескольких десятков школ, многие из которых были открыты специально для детей из малоимущих семей. Через два дня участники совещания определились с целью – принять обязательство по сохранению этой важной миссии, несмотря на то что братьев становится все меньше и меньше.

Как бы вы подошли к разработке таких совещаний? Какой опыт мог бы стать полезным для этих организаций? Через некоторое время мы вернемся к этим примерам.