3. Выберите фокус рассмотрения проблемы

Важной частью вашей работы является необходимость выбрать (и, если надо, изменить) фокус рассмотрения проблемы таким образом, чтобы все участники группы могли одновременно «видеть» одно и то же.

Как вытекает из самого понятия, фокус – инструмент ограничения. Он определяет, какие элементы находятся в пределах, а какие за пределами вашего поля зрения, а также какие из них находятся на переднем, а какие – на заднем плане. Хорошо продуманный фокус рассмотрения позволяет достичь золотой середины: он концентрирует ваше внимание на определенных вещах, задействуя при этом и периферийное зрение.

Фокусировка может осуществляться с помощью разных инструментов. Это может быть наглядное изображение или схема – например, обзор конкурентов или схема инвестиционного портфеля. Это может быть мем, например «дилемма инноватора» или «переломный момент», который поможет участникам разобраться в ситуации. Это может быть также «запоминающаяся» история. Наконец, это может быть постановка ключевого вопроса, над которым необходимо поработать участникам.

Правильная фокусировка может выявить различные аспекты стоящей перед вами адаптивной проблемы, включая то, как различные ее составляющие соотносятся между собой. Она помогает участникам осмыслить много сложных моментов, усиливая таким образом взаимопонимание и способствуя генерированию новых идей. Попытка провести стратегическое совещание без эффективной фокусировки подобна составлению пазла без картинки на крышке коробки. Это вполне реально – но очень непросто.

Какой фокус рассмотрения проблемы уже существует?

У участников уже имеется свой собственный взгляд на проблему, в границах которого они рассматривают происходящее. Постарайтесь определить, какие именно средства уже используются для фокусировки – наглядные пособия, метафоры, ключевые концепции, ключевые слова или истории – заранее. Могут ли вам пригодиться эти инструменты? Или они уже устарели? Если так, нужно ли их пересмотреть и переработать или лучше просто заменить?

Какие инструменты будут эффективны в работе с этой группой?

Инструменты, использующиеся для выбора фокуса рассмотрения, имеют разные особенности, а у людей могут быть разные предпочтения. Являются ли участники вашей группы в большей мере визуалами или им удобнее работать с запоминающимися историями? Комфортнее ли им работать с концепциями или с мемами? Вспомните о мемах, которые в прошлой раз возбудили интерес в группе. Какие уроки вы можете извлечь из их использования, чтобы правильно подобрать инструменты для вашего совещания?

Какие рамки вам необходимы – расширяющие или сужающие границы?

Как фотограф с помощью объектива, так и вы с помощью фокусировки можете сужать или расширять границы восприятия. Если группа мыслит слишком узко относительно возможных вариантов решения или долго раздумывает над вопросом, значит вам стоит расширить границы. Если же налицо переизбыток информации или слишком много вариантов, вам необходимо сузить границы, чтобы участники сконцентрировались на самых важных вещах.

Нет ли на вашем совещании «невидимой гориллы»?

В большинстве групп есть «слепые пятна» – как в случае с бьющей себя в грудь гориллой, которая осталась незамеченной в знаменитом видеоролике Дэниела Саймонса. Какую важную проблему ваша группа не замечает или сознательно игнорирует? Как нужно изменить фокусировку, чтобы горилла не осталась незамеченной?

Ключевая практика № 1

Раздвиньте границы представлений

Правильный выбор фокуса рассмотрения проблемы расширяет существующие границы представлений участников, но не вызывает противодействия.

Читайте мысли участников

Следите, с одной стороны, за содержанием совещания, а с другой – за ходом мысли и предположениями участников. Вам следует упорно работать над тем, чтобы понять ход их мыслей в процессе интервью и анкетирования, даже если вы хорошо знаете группу.

Заранее протестируйте ваши ключевые рамки

Мало что может привести ваше совещание к провалу быстрее, чем неприятие вашего фокуса рассмотрения проблемы одним из ведущих участников совещания – или всей группой. Всегда заранее проверяйте, как воспринимается ваша фокусировка, на нескольких специально отобранных для этого участниках совещания. Не прячьтесь, как только встретите сопротивление: любой новый фокус рассмотрения может заставить людей поначалу чувствовать себя дискомфортно. Используйте тестирование для корректировки, пока не достигнете допустимого баланса между знакомой и новой информацией.

Будьте открыты для альтернативных взглядов на проблему

Дайте участникам время на усовершенствование предложенного вами способа рассмотрения проблемы и на то, чтобы они могли предложить свои варианты. Даже если вы в итоге вернетесь к первоначальной идее, рассмотрение проблемы под разными углами может привести к появлению новых идей. И если группа не найдет более эффективных вариантов рассмотрения, им останется принять ваш вариант.

Ключевая практика № 2

Умение мыслить в непривычных ситуациях

Предлагая людям «мыслить незаурядно», вы наверняка не внесете никакой конкретики в процесс решения проблемы. Вместо этого предоставьте участникам встречи возможность поразмыслить над проблемой, поставив их в непривычную ситуацию.

Какие действия предпримут новички на рынке?

В процессе поиска новых идей всегда полезно задать участникам следующий вопрос: «Что предпримут новые компании, выходящие на наш рынок, если у них не будет унаследованной системы и необходимых контактов?» Или вы можете модернизировать логотип вашей компании таким образом, чтобы он выглядел как культовый бренд – например, как Google или Starbucks, – и таким образом вдохновить участников на новые креативные идеи по реорганизации или новым методам работы компании на рынке.

А что если у вас имеются неограниченные ресурсы?

Участники часто ограничивают свои возможности, даже не осознавая этого. Они подводят свои идеи к тому, что они могут сделать легко, не выходя за рамки существующих достижений или стратегий. Приглашая участников к совместной работе над вариантами решений без этих ограничений, вы предоставляете шанс для генерирования новых идей, которые могут оказаться более реалистичными, чем это могло показаться вначале.

А что если у вас весьма ограниченные ресурсы?

Установление новых ограничений может способствовать генерированию новых идей. Вы можете задать вопрос: «Как бы мы смогли решить эту проблему, если бы наш бюджет составлял одну десятую долю того, что мы имеем сейчас?» Такой вопрос побуждает участников находить скромные, низкобюджетные варианты решения проблемы, что часто приходится делать стартапам.

Ключевая практика № 3

Выберите несколько ключевых моментов

Несколько выбранных фокусов рассмотрения помогут вам подготовить содержание, составить план действий и структурировать встречу.

Не переборщите

Наличие двух или трех фокусов рассмотрения является оптимальным вариантом. Использование слишком большого их количества в ходе одного совещания может вызвать скорее головную боль, чем взрыв новых идей. В то время как при достаточном количестве фокусов рассмотрения возрастают шансы на то, что один из них окажется «тем самым» и приведет к «моменту истины».

Определите заранее, на чем фокусироваться

Очень важно заблаговременно определить, на чем вы сфокусируетесь при рассмотрении проблемы, т. к. именно на этой основе вы начнете разрабатывать содержание стратегического совещания и план действий. Запоздалая фокусировка может привести к необходимости что-то менять в плане в самую последнюю минуту. В то же время необходимо оставить время на то, чтобы протестировать избранные вами ключевые моменты на состоятельность, поэтому важно не фиксировать их слишком рано.

Покажите, какая взаимосвязь существует между вашими ключевыми моментами

Если вы сфокусируетесь больше чем на одном ключевом моменте, вас обязательно спросят, как они взаимосвязаны. Задайте этот вопрос себе заранее – и постарайтесь найти хороший ответ!

Определите и разрушьте устоявшиеся представления

В каждой отрасли промышленности существуют свои устоявшиеся представления о том, как устроен мир – представления, которые часто ставятся под сомнение предпринимателями. Ларри Кили – один из ведущих мировых экспертов по инновациям в бизнесе, президент инновационной консалтинговой компании Doblin, любит повторять, что общепринятая практика создавать в продуктовых магазинах экспресс-кассы для покупателей, сделавших мало покупок, влечет за собой низкоприоритетный уровень обслуживания для лучших клиентов этих магазинов. Какие устоявшиеся представления, которым стоит бросить вызов, есть в вашей отрасли или организации?

Присмотритесь к конкурентам

Очень часто, рассматривая конкурентов, участники совещаний обращают внимание только на крупных игроков рынка. Но новейшая история полна примеров того, как стартапы или новички из других отраслей промышленности вносили смятение в ряды участников рынка. (Вспомните вхождение Amazon на рынок книгоиздательства.) Какие компании из смежных отраслей могут захотеть выйти на ваш рынок и как это изменит существующие правила игры?

Обратите внимание на клиентов, которых вы не замечали раньше

В большинстве отраслей крупные конкуренты, как правило, фокусируют свое внимание на одних и тех же высокоприбыльных клиентах. Тем не менее самые успешные инновации на протяжении последних нескольких лет были направлены на «менее привлекательных» клиентов – или даже на лиц, не являющихся клиентами. На переполненном на сегодняшний день рынке услуг компания Enterprise Rent-A-Car нашла еще одну нишу, предлагая страховку от угона или повреждения арендуемого автомобиля, в то время как Zipcar продолжали вести бизнес, сдавая автомобили в аренду на короткий срок. Существуют ли на вашем рынке «тихие уголки», которые имеют потенциал для развития?

Придумайте яркие метафоры, чтобы передать суть проблемы

Вспомните матрицу поступательных и лавинообразных движений («Капля и Лавина»). Эти несколько слов стали ценным эвфемизмом, который помог руководителям крупного поставщика интернет-услуг понять динамику рынка и решить судьбу службы предоставления телевизионного канала по требованию. Экспериментируйте с разными образами и метафорами, которые помогут сжато и точно выразить суть проблемы и таким образом вовлечь вашу группу в процесс поиска ее решения.

Найдите свои мемы

Запишите все громкие фразы и мемы, которые сегодня котируются в вашей организации. Затем просмотрите список и подумайте, какие из них могут подойти для вашего совещания.

Попробуйте схематически изобразить проблему и ее решение

В своей книге «Визуальное мышление»[25] Дэн Роэм утверждает, что сложные проблемы можно не только изобразить схематически, но и решить с помощью простых зарисовок. Если вы знаете, какой из шести главных вопросов вы хотите задать на самом деле – кто и что, сколько, где, когда, как или почему, – значит, вы знаете, какой эскиз или картинку вам нужно нарисовать. Используйте подход Роэма, чтобы понять, какие наглядные пособия могут понадобиться вам на совещании.

Поэкспериментируйте с редактором диаграмм Дуарте

Онлайн-редактор диаграмм Дуарте (Duarte Design’s online Diagrammer) предлагает несколько тысяч вариантов того, как можно визуализировать проблему (www.duarte.com). Это очень полезный ресурс для получения визуального вдохновения, который может помочь вам «оживить» представление проблемы.

Дэн Ариели «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения»[26]. Увлекательная и порой забавная разоблачительная книга о жестко запрограммированной человеческой глупости, показывающая, как наши внутренние ограничения мешают нам жить.

Стивен Деннинг «Трамплин, или Умение рассказывать истории и управление организацией в эпоху знаний» (The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Based Organizations), изд-во Butterworth-Heinemann, 2001. Определяет конкретный жанр историй, которые люди могут использовать в качестве «трамплина» для своих целей.

Нэнси Дуарте «Resonate: захвати аудиторию своей яркой историей». Революционная работа, раскрывающая глубинную структуру историй, которые стимулируют наше творческое воображение.

Чип Хиз и Дэн Хиз «Сделано, чтобы “прилипать”: Почему одни идеи живут, а другие умирают» (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die), изд-во Random House, 2007. Рецепт создания легко запоминающихся историй.

Чип Хиз и Дэн Хиз «Ловушки мышления: как принимать решения, о которых вы не пожалеете»[27]. Представляет собой четкое, основанное на исследованиях пособие по «обрамлению» проблем и вариантов их решений таким образом, чтобы получить наиболее эффективные результаты.

Дэниел Канеман «Думай медленно… Решай быстро»[28]. Тридцатилетнее исследование поведенческой экономики и когнитивного искажения от лауреата Нобелевской премии в области социальной психологии.

Майкл Мобуссин «Подумайте дважды: Использование силы контринтуиции» (Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition), изд-во Harvard Business Press Review, 2009. Ведущий управляющий частными активами рассказывает об особенностях – и силе – контрмышления, приводя массу примеров для практических стратегов.

Барри Нейлбафф и Ян Айрес «А почему бы и нет? Как применять бытовую изобретательность для решения проблем, больших и маленьких» (Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small), изд-во Harvard Business School Press, 2003. Сборник прекрасных практических примеров эффективности креативного построения и изменения фокуса рассмотрения проблемы.

Дэн Роэм «Визуальное мышление». Практический курс по использованию наглядных пособий и решению проблем. Достаточно уметь рисовать схематичных человечков.

Тихамер фон Гичи «Плодотворные изъяны стратегических метафор» (The Fruitful Flaws of Strategy Metaphors), изд-во Harvard Business Review, сентябрь 2003, 86–94. Прекрасное руководство, разъясняющее, как метафоры наполняют содержание стратегических совещаний.