Ключевая практика № 2 Создайте общую платформу

Как только вы завершите первый этап, необходимо приступить к созданию, как говорят профессионалы, общей платформы для творческого взаимодействия. Это очень важная задача, так как в ходе стратегических сессий проявляются наши не самые лучшие черты характера.

В своей книге «Мозг. Инструкция по применению»[6] Дэвид Рок делает обзор последних исследований в области нейробиологии, которые объясняют, почему профессиональная деятельность ведет к стрессу. Несколько факторов, которые, с его точки зрения, вызывают стресс, имеют непосредственное отношение к стратегическим сессиям.

Стратегические сессии вызывают дискомфорт из-за ситуации неопределенности. Человеческий мозг похож на вычислительную машину, которая постоянно пытается вычислить, что будет дальше. Но на стратегических сессиях основной упор делается именно на факторах неопределенности, что может вызвать у участников ощущение дискомфорта и чрезмерное напряжение при усвоении и переработке информации.

Стратегические сессии вызывают чувство тревожности. В процессе эволюции выживание наших далеких предков зависело от установления социальных связей. Несмотря на то что социальная среда претерпела с того времени значительные изменения, наш мозг на примитивном уровне все равно воспринимает любую угрозу нашему положению в обществе как угрозу для выживания. Так как в любом стратегическом совещании всегда присутствует элемент оценки личной эффективности, то возникает угроза потери статуса, что приводит к возникновению тревожности.

Стратегические сессии связаны с возможностью потерь. В ходе проведения стратегических сессий неизбежно появляются победившие и проигравшие. В зависимости от ситуации одни индивиды или отделы компании станут победителями, а другие – наоборот. Некоторые стратегические сессии могут даже поставить под сомнение жизнестойкость компании в целом. (Стратегические сессии также несут в себе огромные возможности для развития и роста компании. Но учитывая характерную для человечества склонность бояться потерь, мы страшимся их гораздо сильнее, чем стремимся к выгоде.)

Стратегические сессии могут привести к конфликту. Несмотря на то что участники, как правило, обладают достаточными социальными навыками адекватного поведения, в ходе совещания могут возникнуть серьезные конфликты. Конфликты в свою очередь запускают психологическую реакцию борьбы или бегства.

По поводу последнего Рок пишет следующее: «Ответная реакция на угрозу требует большого напряжения мозга и пагубно влияет на продуктивность как отдельной личности, так и организации в целом. Так как в процессе ответной реакции происходит понижение уровня сахара и кислорода в крови, то, соответственно, в отделы головного мозга поступает меньше этих веществ, включая отделы мозга, отвечающие за оперативную память, где и происходит обработка новой информации и идей. Это приводит к ухудшению аналитического мышления, препятствует возникновению вспышек озарения и решению проблем. Говоря другими словами, именно в тот момент, когда умственные способности особенно нужны, прибегнуть к внутренним ресурсам мозга оказывается невозможно».

Неудивительно, что стратегические сессии бывают физически и эмоционально утомительны для участников. Факторы стресса особенно ярко проявляются в случаях, когда на повестке дня стоят действительно важные проблемы, когда участники не очень хорошо знакомы друг с другом или их точки зрения радикально различаются.

Ваша задача как разработчика стратегической сессии заключается в том, чтобы управлять стрессом путем создания общей платформы для творческого взаимодействия. В этих случаях часто используют термин «выравнивание» группы, под которым подразумевается создание условий, при которых участники начинают совещание с обмена информацией для формирования коллективной базы данных. Несомненно, этот аспект очень важен, но исходя из нашего опыта, это всего лишь одна из восьми «опор», составляющих крепкую общую платформу стратегической сессии.

Восемь основных «опор» общей платформы

1. Чувство наличия единых целей и задач (описано в предыдущей главе).

2. Групповая и социальная самоидентификация.

3. Одинаковое понимание проблем.

4. Ощущение их безотлагательности.

5. Единая языковая система или единообразие основных терминов.

6. Наличие коллективной базы данных.

7. Способность обсуждать спорные вопросы.

8. Единый формат рассмотрения проблем (будет описан в следующей главе).

Конечно, группа может удержаться и на платформе, состоящей из пяти крепких и трех хлипких опор, но более уверенно она себя будет чувствовать, если все восемь опор устойчивы. Возможно, в вашей группе присутствует общее понимание проблем, но отсутствует ощущение их безотлагательности? Или присутствует групповая самоидентификация, но группа избегает обсуждать спорные вопросы? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, вероятно, захотите укрепить несколько опор.

В случае, описанном в начале этой главы, Имонн Келли использовал игру «Давать и получать» для создания платформы, способствующей эффективному взаимодействию группы по вопросам стратегических инициатив в Scottish Enterprise. По нашим подсчетам, ему недоставало как минимум трех опор, и нужно было помочь группе одинаково посмотреть на проблемы (опора 3), подстегнуть ощущение безотлагательности (опора 4) и подвести ее к обсуждению спорных вопросов (опора 7).

Наш коллега Эндрю Блау пошел при проведении стратегической сессии для школы искусств другим путем. Большинство из 30 участников совещания уже давно работали в тесном контакте друг с другом – некоторые больше 20 лет. Как и сотрудники Scottish Enterprise, они пришли на совещание, представляя больше интересы своих отделов, а не организации в целом. Кроме того, стратегические проблемы, представленные на обсуждение, могли вызвать чувство тревожности и привести к борьбе за ограниченные ресурсы. Блау отдавал себе отчет в том, что по крайней мере несколько участников придут на совещание с чувством неприятия и отторжения.

В данной ситуации Блау решил усилить у группы чувство наличия общей цели (опора 1). В начале совещания он попросил каждого участника описать событие из своего детства, которое заставило его в дальнейшем выбрать именно эту сферу деятельности. После того как первое чувство удивления, вызванное этим вопросом, прошло, люди разоткровенничались. Один мужчина вспомнил, как поздно вечером, уложив его спать, мама играла на фортепьяно, потому что только тогда у нее находилось на это время. Другая участница поделилась историей о том, как она садилась в школьный автобус, битком набитый радостно взволнованными детьми, а потом очень долго ехала до Чикаго, чтобы увидеть свою первую в жизни большую театральную постановку – «Щелкунчик». Еще один участник рассказал о том, как его отругала бабушка за то, что нарисовал на стене своей спальни граффити.

Несмотря на то что многие участники были близко знакомы, они почти никогда не рассказывали друг другу, что определило их выбор профессии. И хотя один-единственный вопрос не может привести к полному исчезновению внутренней конкуренции, это упражнение помогло создать крепкую платформу для работы над сложными проблемами. В противном случае в группе мог возникнуть раскол.

Международная транспортная компания после кризиса 2008 г. оказалась в сложных условиях ведения бизнеса. Как и многие другие предприятия отрасли, в течение нескольких лет перед кризисом она проводила агрессивную инвестиционную политику в расчете на экономический рост. После кризиса ей требовалось сориентироваться в изменившейся обстановке и сменить направление деятельности. Консалтинговая группа начала свою работу с опроса более чем 30 руководителей компании, понимая, что, скорее всего, они будут настроены пессимистично. Но оказалось, что дело обстоит намного хуже: налицо был полномасштабный кризис доверия к высшему руководству организации.

Испытывая некоторые опасения, консалтинговая группа представила первичный отчет по результатам проведения интервью на собрании ограниченного числа руководителей высшего звена. К их удивлению, мрачный отчет вызвал больше зевков, чем бурных эмоций. Высшее руководство посчитало результаты не заслуживающими внимания.

После собрания члены консалтинговой группы размышляли о такой необычной реакции. В любом случае результаты интервью были информативными и важными. Группа планировала озвучить их на грядущем стратегическом совещании с большим количеством участников. После такой реакции руководства они поняли, что необходимо найти более наглядный способ представления информации, чем просто слайдовая презентация. К счастью, в течение последующих недель группа придумала гениальный способ ознакомления с результатами интервью.

В первый вечер двухдневного выездного мероприятия, перед ужином, участники собрались в просторном холле отеля. Позади остался день, наполненный бурными дискуссиями, многие чувствовали себя уставшими. Однако в холле их ждал сюрприз: необычная инсталляция, похожая на интерактивный музейный экспонат, состоящий из восьми кабинок-радиостанций. Когда участники вошли в кабинки, то со всех сторон раздалось выразительное чтение отрывков из проведенных интервью. Но в эфире звучали не голоса респондентов, наиболее яркие моменты были зачитаны профессиональными актерами.

Выдержки из интервью, в которых участвовали присутствующие люди, нарисовали неприглядную картину. Тем не менее эксперимент оказал на удивление позитивный эффект. Так как комментарии озвучивались незнакомыми голосами, их невозможно было отождествить с конкретными людьми. Это дистанцирование позволило участникам по-новому осмыслить услышанную информацию.

На следующий день диалог проходил более оживленно. Темы, на которые еще вчера было наложено табу, сегодня поднимались открыто. Наконец группа была готова к обсуждению спорных вопросов (опора 7). При наличии общей платформы участники смогли приступить к работе.

И наконец, при создании общей платформы вам необходимо учитывать тип группы, с которой вы имеете дело. Ее участники постоянно работают вместе? Или они незнакомы друг с другом?

При работе с группой, участники которой хорошо знают друг друга, очень важно разобраться в сложных взаимоотношениях между ними, так как это неизбежно влияет на формат взаимодействия внутри группы. Кроме того, созданная вами платформа может действовать еще в течение длительного времени после окончания совещания. В случае работы с целевыми группами приемлемо создание более легкой платформы, которая просуществует два-три дня. При работе с комбинацией предыдущих двух групп целесообразно подумать об установлении контакта между участниками из устоявшейся группы и теми, кто пришел извне.