Использование определенных слов: громкие фразы и метафоры

Что общего у следующих цитат из стратегического совещания?

• «Новый ассортимент нашего конкурента ставит нас перед дилеммой инноватора».

• «Единственный способ получить преимущество – это найти возможность голубых океанов, где еще существует низкая конкурентная среда».

• «Если нам удастся донести наше послание до объединителей и знатоков в течение первых недель после совещания, то мы сможем достичь переломного момента».

• «После того как мы запустили процесс, следует применить сбалансированную систему показателей для того, чтобы оценить достижения».

Каждая из этих фраз отражает популярную идею – или мем, – используемую в бизнес-литературе. Вы столкнетесь с этими мемами на многих стратегических совещаниях. Иногда они имеют форму бессмысленных громких фраз и приходят и уходят так же, как морские приливы и отливы. В другом случае мем может стать ключевым понятием, условным обозначением более сложной идеи или аргумента. Как и в случае с приведенным выше списком, самые запоминающиеся фразы обычно становятся яркими метафорами. И несмотря на то, что вы можете найти в бизнес-литературе множество таких ярких понятий, лучшими все равно остаются разработанные под конкретную ситуацию.

Несколько лет назад топ-менеджеры крупного интернет-провайдера решили выйти на едва зародившийся рынок просмотра онлайн-видео из Интернета по телевизору. В то время немного американских семей могли пользоваться подобной услугой. И хотя было очевидно, что однажды просмотр по телевизору загруженного с помощью Интернета видео станет очень популярен, ответ на вопрос, когда рынок созреет для такой опции, оставался открытым. Выход на него задолго до конкурентов мог принести огромную прибыль. Но если выступить в качестве первопроходцев слишком рано, дело могло оказаться слишком затратным.

У руководителей была другая проблема: им было трудно обсуждать возможные варианты, не увязая во множестве сложных аспектов предстоящего решения. Проделав огромную исследовательскую работу, команда, чтобы помочь руководителям компании, предложила простую концепцию, получившую название «Капля и Лавина».

«Капля» отражала динамику, которая больше десяти лет наблюдалась в сфере деловой прессы. С конца 1990 г. количество читателей газет и выручка с рекламы начали постепенно снижаться, т. к. основная масса населения стала просматривать новости и получать информацию из других источников, которых становилось все больше. Правда, к моменту проведения этого стратегического совещания каких-либо существенных изменений в этой сфере не наблюдалось. Газетный бизнес оставался фактически прежним, просто с каждым годом он становился менее привлекательным.

«Лавина» отражала динамику изменений в музыкальной индустрии. В середине 2000-х гг. в ней произошли значительные изменения. Apple произвела коренную ломку бизнес-модели, позволив своим пользователям покупать и загружать музыку со своего сервиса iTunes, что они и делали очень охотно. Таким образом Apple – компания бытовой электроники – переписала правила музыкальной индустрии, сделав одних победителями, а других – побежденными. Музыкальная индустрия после этого в корне изменилась.

На тот момент на рынке видеоразвлечений все еще прослеживалась динамика «Капли». Люди постепенно отказывались от телевизионных передач в пользу просмотра шоу на YouTube, Hulu, Vimeo, и других онлайн-ресурсах, в то время как основная бизнес-модель кабельного телевидения продолжала удерживать позиции. При этом казалось неизбежным, что видеорынок в итоге придет к лавинообразной динамике, давая возможность потребителям платить за то, что они хотят смотреть, а не за месячную подписку на множество каналов, которые им не нужны. Главный вопрос был, когда – и как – наступит период лавинообразного движения. Выход на новый рынок по крайней мере частично зависел от того, насколько быстро потребители «отойдут» от традиционных источников. В конечном итоге, «Капля» должна была превратиться в «Лавину» – только когда?

На стратегическом совещании команда управленцев использовала концепцию «Капли и Лавины» в качестве основного инструмента, который они продолжали применять и потом. С каждой новой порцией информации – о развитие новых технологий, мерах, предпринятых конкурентами или изменениях предпочтений потребителей – они задавали себе вопрос: «Ускорит ли это или замедлит приход “Лавины”?» Такой подход помогал им быстрее обрабатывать комплексный поток информации, принимать более грамотные стратегические решения и четко доносить их до остальных.