1. Определите цель

Большинство стратегических сессий длится один или два дня. Но адаптивные проблемы едва ли можно решить так быстро – даже при огромных усилиях. Для этого они слишком сложны.

Решение адаптивной проблемы требует колоссальной работы в течение длительного периода времени – обычно это несколько месяцев, а иногда и больше. Этот процесс включает в себя несколько видов деятельности, в том числе неформальные обсуждения, исследования, плановые заседания, обзорные совещания, рыночные эксперименты и стратегические сессии.

Стратегические сессии часто оказывают значительное влияние на успех или провал этого процесса. Цель каждой сессии заключается в том, чтобы выработать понимание и генерировать энергию для появления прорывных идей и поиска нестандартных решений. Именно это является вашей задачей – а не просто хорошее совещание или приятное времяпрепровождение на выездной сессии. При разработке стратегической сессии вам необходимо понимать, где и каким образом оно впишется в этот огромный процесс.

Вам также требуется достаточно ясно определить цель вашего мероприятия. И если существует бесчисленное множество причин для того, чтобы собрать группу людей, то у стратегической сессии целей может быть три: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений.

Для достижения нужных результатов необходимо, чтобы ваше совещание концентрировалось на одной – и только одной – из этих целей. Как только вы определитесь с тем, какова цель вашего совещания, станет ясно и как его надо разрабатывать – и ваши шансы на успех существенно повысятся.

Какой вид стратегической сессии требуется провести?

Если участники не располагают достаточной информацией или имеют разные мнения по поводу существующих стратегических проблем, вам необходимо провести совещание в формате выработки взаимопонимания. Если же у них предостаточно информации, но они продолжают буксовать на месте, значит пришла пора проводить совещание, направленное на поиск альтернатив. Только после того, как вы проведете оба, вы можете задуматься о проведении совещания по принятию решений.

У кого есть право окончательного решения?

При решении большинства рутинных организационных вопросов сомнений в том, за кем должно остаться последнее слово, не возникает. Но в случае с адаптивными проблемами это бывает не вполне ясно. Ведь адаптивные проблемы, как правило, затрагивают разные части организации и не «принадлежат» кому-то одному. По мере возможности постарайтесь до начала совещания прояснить, кто и за какие решения будет нести ответственность. Иначе существует риск того, что ни одно решение так и не будет принято.

Кто возьмет на себя ответственность за получение результатов

После окончания совещания может быть также не вполне ясно, кто возьмет на себя ответственность за дальнейшие действия. И это также связано с отсутствием определенности относительно того, кто имеет право на принятие решений. Постарайтесь разобраться с этим вопросом задолго до того, как войдете в зал заседаний.

Какие уроки вы можете вынести из предыдущего «момента истины»?

Случались ли раньше в вашей группе моменты, когда возникало полное взаимопонимание и появлялись новые ценные идеи? Постарайтесь узнать о таких моментах как можно больше, изучите их. Велика вероятность того, что вы вынесете из этого изучения много полезного, что можно будет использовать в ходе совещания.

Ключевая практика № 1

Ловите момент

Относитесь к каждой стратегической сессии как к возможности оптимизировать – или изменить – реагирование вашей организации на адаптивные проблемы.

Начните с насущного вопроса

Эффективные стратегические сессии начинаются с понятного для всех вопроса, имеющего отношение к успешному развитию организации в будущем, и с того, что люди берут на себя ответственность за то, чтобы что-либо предпринять в этом направлении. Нет ничего плохого в том, чтобы организовать совещание по интересующей всех теме или общим вопросам, однако надо помнить о том, что это будет совещание по обучению руководящих работников или повышению профессиональной подготовки – но никак не стратегическая сессия.

Установите границы

По ходу стратегической сессии, как правило, взбивается много пены: многое из того, что говорится, не имеет отношения к решаемой проблеме. Многие люди относятся к совещаниям как к возможности оседлать любимого конька и не слезать с него до победного конца, поэтому важно сразу, до того как вы войдете в зал заседаний, определить, какие вопросы не нуждаются в обсуждении.

Переосмыслите конечную цель

Достижение результата в стратегическом совещании – совсем не то же самое, что в совещании стандартном. Целью большинства совещаний является принятие решения по дальнейшим действиям. Цель стратегического совещания – прийти к согласию и выработать новые идеи, способствующие движению вашей организации вперед. Если вам это удается, разработка последующих действий существенно облегчается.

План достижения успеха

Мысленно представьте себе наилучший вариант развития событий перед тем, как начать стратегическое совещание. Спросите себя: «Если это совещание пройдет успешно, какие действия, на мой взгляд, должны быть предприняты вскоре после его окончания?» Набросайте несколько исходных планов контроля за исполнением последующих действий.

Ключевая практика № 2

Выберите одну задачу

Существует всего три основания для проведения стратегической сессии: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений. Убедитесь в том, что вы выбрали одно – и только одно – из них.

Выработка взаимопонимания Четко обозначьте проблему

Трудно добиться успеха, рассматривая важные масштабные проблемы, например «будущее книгоиздательства». Готовясь к совещанию в формате выработки взаимопонимания, лучше всего четко обозначить проблему, которая сконцентрирует на себе внимание и энергию участников, – например нахождение инновационных решений, создание бизнес-моделей или генерирование новых идей относительно того, как меняются потребности читателей.

Определите конечную точку

Один из самых трудных моментов в совещании, направленном на выработку взаимопонимания, – четко понять, чем оно должно закончиться и как такой финал будет способствовать дальнейшему успеху. Прежде чем вы войдете в зал заседаний, вам нужно определиться, какой результат вы хотите получить – даже если вы не знаете, в каком именно виде он будет представлен. В примере с будущим книгоиздательства вы можете определить конечную точку как генерирование трех – пяти идей относительно возникающих потребностей читателей, которые можно использовать для развития новых стратегических концепций.

Поиск альтернатив Работайте только с осуществимыми на практике вариантами

«Мы должны купить компанию Х» – это идея, а не полностью осуществимый на практике вариант. Внесение такого предложения на совещании по поиску альтернатив требует убедительного рассказа о том, как именно возможности другой компании, объединенные с вашими, приведут к созданию конкурентного преимущества. Лучший способ создавать осуществимые на практике варианты заключается в использовании таких инструментов, как построение макета бизнес-модели, для того чтобы убедить участников в том, что ваше предложение четко и последовательно.

Разрабатывайте разумное количество вариантов

На совещаниях в формате поиска альтернатив всегда рекомендуется работать в направлении трех – пяти хорошо продуманных вариантов. Большинство людей все равно не смогут удержать в голове более пяти предложений – это слишком сложная задача. В то время как, работая всего с двумя вариантами, можно столкнуться с риском того, что участники совещания расколются на два противоположных лагеря.

Сосредоточьтесь на предположениях, а не на точках зрения

Внимательно рассмотрите предположения, стоящие за каждым из вариантов. Постарайтесь спросить: «Что у нас есть в поддержку каждой из альтернатив?» Такая простая тактика обычно переводит разговор с обсуждения отдельных личностей или точек зрения к открытому обсуждению условий, необходимых для достижения успеха.

Отнеситесь к статус-кво как к возможному варианту

Обычно люди тяготеют к положению статус-кво, если нет другого выбора, – даже если это мало кому нравится. При поиске альтернатив важно учитывать сохранение статус-кво как один из возможных вариантов, на который распространяются те же критерии, что и на все остальные. Эта простая тактика часто подводит людей к тому, чтобы найти лучший вариант.

Ключевая практика № 3

Тише едешь – дальше будешь

Решение адаптивных проблем требует времени, которого всегда не хватает. Чтобы добиться успеха, вам необходимо вдохновлять группу на то, чтобы ее участники придерживались этого правила.

Корректируйте ожидания неоднократно и заблаговременно

Участники часто имеют несбыточные ожидания относительно того, что можно сделать во время стратегического совещания – например, они стремятся достичь соглашения по плану действий за один день. Вам необходимо поделиться своим представлением о конечном результате конкретного совещания до того, как участники войдут в зал заседаний. И вы должны быть готовы напоминать им об этом несколько раз в течение всего совещания.

Не поддавайтесь искушению «мчаться вниз по течению»

Почти наверняка участники будут стремиться заставить вас ускорить процесс, несмотря на всю нецелесообразность этого. На совещании в формате выработки взаимопонимания кто-нибудь обязательно постарается проникнуть на территорию формата поиска альтернатив. А на совещании, нацеленном на поиск альтернатив, вас будут принуждать быстрее перейти к формату принятия решений. Не делайте этого! Вы не только не дадите развиться потенциалу зарождения важных идей, но, начав двигаться вниз по течению, уже вряд ли сумеете повернуть назад.

Празднуйте ваши «озарения»

Редко можно предугадать, в какой момент стратегического совещания вдруг вспыхнет молния – поэтому будьте готовы к этому. Создание ощущения движения вперед очень важно для формировании уверенности и терпения, необходимых для того, чтобы действовать по принципу «тише едешь – дальше будешь». И когда участники группы подходят к моменту озарения, убедитесь, что все это понимают.

Выходите из офиса

Как сказал однажды писатель Джон ле Карре: «Смотреть на мир из-за рабочего стола – штука очень и очень опасная». Большинство из нас проводят массу времени внутри организации и очень мало – за ее пределами. При разработке совещания в формате выработки взаимопонимания, подумайте, какие выездные мероприятия вы сможете включить в программу с тем, чтобы предоставить вашим участникам возможность непосредственно столкнуться с предложенными к рассмотрению вопросами. Если это невозможно, подумайте, как можно «распахнуть окна и двери» с тем, чтобы привнести элементы внешнего мира в зал заседаний.

Посмотрите вокруг

В своей классической работе «Дилемма инноватора»[19] Клейтон Кристенсен отмечает, что все важные изменения появляются сначала на периферии рынков и организаций. Посмотрите внимательно вокруг с тем, чтобы не пропустить первые признаки изменений на различных рынках и производствах. Вы можете увидеть новые веяния в совершенно неожиданных местах.

Опробуйте ваши варианты в различных условиях в будущем

Мы принимаем важные стратегические решения, основанные на текущих данных, но плоды этих решений будем пожинать впоследствии. Всегда полезно проиграть варианты разными способами. Это может быть моделирование будущего, сценарное планирование или просто обсуждение каждого варианта в несколько заходов, начинающихся с вопроса «А что, если?..».

Смоделируйте «новое» внутри вашей организации

Одно дело – увидеть описание нового стратегического направления или комплекса мер на бумаге, и совершенно другое – опробовать их на практике. Постарайтесь мысленно проиграть несколько ситуаций, в которых вам нужно будет действовать в зависимости от принятых решений. Что вы при этом испытываете? При выборе новых стратегических направлений совет директоров крупной некоммерческой организации просматривал несколько резюме из короткого списка вымышленных кандидатов на должность генерального директора и обсуждал, кто из них подойдет лучше всего в каждой отдельной ситуации.

Задайте пять вопросов

В своей книге «Игра на победу: как стратегия работает на самом деле»[20] Роджер Мартин и Алан Лафли описывают и оценивают стратегические решения, построенные вокруг пяти последовательных вопросов, которые в комплексе подводят участников к разработке здравых решений с одновременным обсуждением стоящих за ними предположений:

1. В чем заключается наше стремление к победе?

2. Где мы будем вести игру (например, кто будет нашим клиентом)?

3. Как мы одержим победу (например, как мы представим уникальное предложение для рынка)?

4. Какие возможности должны у нас быть?

5. Какие управленческие системы требуются?

Чип Хиз и Дэн Хиз «Перемены: Как изменить положение дел, когда это дается с трудом» (Switch: How to Change Things When Change Is Hard), изд-во Crown Business, 2010. Братья Хиз совмещают подробный анализ с историями, демонстрирующими основные принципы, необходимые для достижения результатов в любой ситуации.

Рональд Хейфец и Мартин Лински «Выживание на опасной стезе лидерства» (Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading), изд-во Harvard Business Review Press, 2002. Отличное руководство по решению руководителями адаптивных проблем, изобилующее идеями для стратегических совещаний.

Джон Коттер «Управление изменениями» (Leading Changes), изд-во Harvard Business Review Press, 1996. Классическое пошаговое пособие по управлению процессами организационных перемен.

Алан Лафли и Роджер Мартин «Игра на победу: Как стратегия работает на самом деле». Настольная книга, рассказывающая о том, как сформировать и оценить стратегические альтернативы.

Генри Минцберг «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), изд-во Harvard Business Review, январь – февраль 1994, 107–14. Классическое пособие, которое обосновывает необходимость новейших подходов к развитию стратегии и объясняет причину неэффективности стратегического планирования при решении глобальных проблем.

Джон Маллинс и Рэнди Комисар «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план»[21]. Венчурные инвесторы знают, что первоначальный план предпринимателей почти никогда не срабатывает. Эта книга о том, как изменить бизнес-модель и перейти к запасному плану.

Александр Остервальд и Ив Пинье «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора». Ничто не сравнится с авторским методом создания бизнес-моделей.

Барри Шварц «Парадокс выбора: Почему “больше” значит “меньше”»[22]. Обычно люди говорят о том, что им нужно больше вариантов выбора, в то время как их действия свидетельствуют об обратном. Эта книга приводит массу примеров из области социальных исследований, в которых рассказывается, как формировать альтернативы.

Роберт Саймонс «Семь стратегических вопросов: Простой подход для получения лучших результатов» (Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса выделяет семь вопросов, которые необходимо рассмотреть в любом стратегическом процессе