Как противостоять возражениям «да, но…»

Сейчас, когда вы уже знаете, как разрабатывать стратегические сессии, и видели, как они могут привести к «моменту истины», – пришло время взглянуть на оборотную сторону медали.

Надо думать, к этому моменту у вас уже возникло множество возражений по принципу «да, но…». Ларри Кили, мировой эксперт по инновациям в бизнесе, описывает это состояние ума так: «Да, действительно, все это выглядит замечательно, – но вот почему это никогда не будет работать в моей организации». Ниже приведен список наших не самых успешных совещаний. (По понятным причинам некоторая информация скрыта или изменена.)

• Группа консультантов потратила несколько недель на подготовку стратегического совещания с руководителями крупной производственной компании. Накануне совещания консультанты узнали, что председатель правления – чье присутствие не планировалось – ненадолго посетит мероприятие, чтобы сообщить о новой стратегии развития организации. Как и следовало ожидать, он приехал во второй половине дня, выставил консультантов из зала и приказным тоном выдал руководителям указания по поводу дальнейшего развития компании. Тем самым он превратил стратегическое совещание в бесполезный спектакль.

• Высокорентабельный бизнес по производству бытовой техники оказался в сложной ситуации в связи с появлением новых прорывных технологий. Руководители компании собрали команду специалистов в разных областях, в том числе в области предпочтений потребителей и новых бизнес-моделей на совещание, чтобы обсудить возможности внедрения инноваций. Местом проведения мероприятия была выбрана VIP-ложа на бейсбольном стадионе. На второй день генеральный директор компании начал регулярно выскальзывать из зала совещания, чтобы подготовится к телеконференции по вопросу финансовой деятельности компании.

К концу совещания, когда эксперты уже представляли на рассмотрение участников свои самые перспективные идеи, генеральный директор в очередной раз выскочил из зала со словами, которые свели на нет все усилия специалистов: «Черт побери! Ни одна из этих идей не поможет нам достичь нужных показателей в следующем квартале! Разве вы не понимаете?! Крупные компании не внедряют инновации! Это делают небольшие фирмы, а мы их покупаем! Что же нам покупать сейчас?» Через несколько лет компания потерпела крах, но генеральный директор покинул ее задолго до этого.

• В 2008 г. незадолго до мирового финансового кризиса руководители крупной страховой компании собрались на совещание, чтобы рассмотреть возможные последствия для их бизнеса четырех вариантов развития мировой экономики. Три варианта были относительно оптимистичными, но последний, под кодовым названием «Крах», рисовал картину мирового финансового кризиса, который начнется с США. Когда обсуждение дошло до этого варианта, некоторые руководители высшего звена просто отказались рассматривать его. Причина заключалась в том, что в данном случае невозможно было бы реализовать краткосрочные задачи финансовой политики компании. После ожесточенных споров группа решила, что этот вариант неправдоподобен, и не стала его рассматривать. Уже в течение ближайших месяцев этот «неправдоподобный» сценарий стал развиваться у них на глазах, разрушая их бизнес.

Конечно, организаторы совещаний очень переживают, опасаясь подобных провалов, но в реальности такое случается крайне редко. Мы не встречали профессионала, который мог бы вспомнить больше одного-двух случаев. Вместо этого на стратегических совещаниях негативно сказываются другие факторы – прозаические и малозаметные, но тем не менее опасные.

Мы изучили все случаи неэффективных стратегических сессий и обнаружили несколько ясно прослеживающихся закономерностей. Как правило, когда совещание заканчивалось ничем, причиной служили следующие три фактора: политика в компании, краткосрочная перспектива и так называемое проклятье караоке. Эти факторы присутствуют как фоновые помехи в любой компании, но при проведении стратегических совещаний они становятся более ощутимыми. Любой из них может привести к провалу совещания, и все вместе они могут создать систему сопротивления, которую будет очень непросто преодолеть. В предыдущих главах мы обучали вас практическим навыкам организационной деятельности, а эту главу посвятим тому, чтобы подготовить вас к сражению. Если вы хотите, чтобы ваше следующее совещание оправдало потраченное на него время, силы и деньги, вам придется встретиться с «противником» лицом к лицу.