Проведение стратегических сессий, дающих надежду

В последней главе мы вели разговор о возражениях «да, но…», которые чаще всего препятствуют успешному проведению стратегических сессий. Мы специально подняли эту тему, чтобы дать вам понять, что прекрасно осознаем, с чем вам придется столкнуться.

С сомнениями и возражениями в формате «да, но…» сложно справиться, но в большинстве случаев их можно преодолеть, следуя принципам и практикам, описанным в нашей книге. Всю книгу можно рассматривать как одно большое возражение «да, но…» в ответ всем остальным «да, но…». Стратегические сессии сводят на нет все возражения и сомнения. Постановка четкой цели и привлечение широкого спектра мнений помогает нейтрализовать воздействие «плохой» политики. Получение людьми наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности, противодействует постановке краткосрочной перспективы. Выбор фокуса рассмотрения проблем стимулирует стратегическое мышление и более творческий подход к поиску решений. В хорошо разработанных стратегических сессиях возражения «да, но…» никуда не деваются. Но их можно «приглушить» на время, необходимое для выполнения важной работы.

Именно в этот момент вы – начинающий профессионал в разработке стратегических совещаний – можете проявить активность и усилить нажим. Ваша настоящая задача заключается не в нейтрализации возражений. Она состоит в том, чтобы заставить людей сосредоточиться на общей цели формирования лучшего будущего и создать при этом такую среду, где будут процветать творчество и взаимодействие.

Если возражения могут функционировать как самоусиливающаяся система (которую мы назвали порочным кругом), то схожим образом хорошо разработанные стратегические совещания смогут создать «круг надежды». Если участники совещания рассматривают отдаленные перспективы, то высока вероятность того, что они сконцентрируются на общих интересах. А когда они сконцентрируются на общих интересах, то, вероятнее всего, они помогут друг другу развить новые сильные стороны.

Стратегические совещания могут сформировать круг надежды, создавая условия для нахождения адаптивного решения. Но для этого необходимы не только навыки и умения по разработке совещаний. Для этого требуется талант руководителя.

Когда «Братья христианских школ» заметили, что их численность неуклонно сокращается, они могли просто примириться с судьбой. Вместо этого они пошли на реформы, которые привели их миссию к процветанию. При возникновении мобильной компьютерной среды компания Intuit могла, последовав примеру многих других компаний, отсрочить использование этого ресурса, чтобы избежать внутренних споров по поводу распределения ресурсов. Вместо этого руководители компании сосредоточились на будущем и поддержали развитие новой технологии.

В условиях рыночного пузыря руководители Hagerty Insurance могли развиваться одновременно в разных направлениях. Вместо этого они предпочли придерживаться ранее избранного курса, удовлетворяя запросы основной клиентуры коллекционеров. В итоге в то время как многие компании понесли существенные убытки, они получили прибыль.

А ведь все могло сложиться иначе. Все эти организации борются с возражениями «да, но…». Их отличие от остальных заключается в том, что руководство этих организаций смело, используя творческий подход, решает сложные задачи. В идеале этот процесс должен исходить от руководителей самого высшего звена. Но лидерские функции могут взять на себя и многие другие люди, включая разработчика стратегических совещаний, организатора мероприятий, проектную команду или самих участников.

Когда лидеры демонстрируют способность справиться с адаптивной проблемой, они могут значительно продвинуть вперед свою организацию. Уверенность и оптимизм заразительны. Люди все больше времени тратят на обдумывание и планирование значимых дел, которые они могут осуществить. По нашему мнению, созыв и разработка эффективных стратегических совещаний, возможно, является самым важным навыком руководителя в современном мире VUCA.