2. Привлеките широкий спектр мнений

Невозможно решать адаптивные проблемы без творческого взаимодействия участников. Необходимо сформировать адекватный состав участников, привлечь разные мнения, правильно сформулировать проблему и использовать подходящие для данной цели методы.

Но тут возникает противоречие: стратегические совещания могут препятствовать возникновению творческого взаимодействия, несмотря на то что оно необходимо для их проведения. Это происходит потому, что при проведении совещания основное внимание уделяется факторам неопределенности, которые могут привести к возникновению у участников чувства беспокойства, запустить механизм конкуренции друг с другом и поднять вопросы личной эффективности, а это вызовет у присутствующих тревогу.

Есть большая разница между группой, которая просто соблюдает формальности, и группой, которая действительно развивает бурную деятельность. Эта разница обуславливается выполнением трех основных требований.

Во-первых, необходимо сформировать команду мечты из участников с различными мнениями (а не просто нужных людей). Состав участников должен быть достаточно разнообразен.

Во-вторых, необходимо создать общую платформу для возникновения творческого взаимодействия.

В-третьих, для более полного использования потенциала участников требуется найти способы запускать или сдерживать процесс «управляемого горения».

Если следовать всем перечисленным выше пунктам, то это приведет к созданию крепкой основы для проведения совещания. Но только при соблюдении еще одного условия. Создание среды для творческого взаимодействия подразумевает активное и внимательное слушание участников до начала стратегического совещания. Это поможет вам выработать варианты, которые найдут отклик у всех участников совещания.

Чьи точки зрения необходимо использовать для решения проблемы?

В самых лучших стратегических совещаниях всегда используются точки зрения сотрудников компании и мнения специалистов из различных сфер, которые подойдут к решению проблемы с разных сторон. Помните, что не все эти люди должны физически присутствовать на совещании.

Какие взаимоотношения существуют в команде?

Как только вы определитесь, кто именно будет присутствовать на совещании, внимательно изучите список участников. Это команда с устоявшимися взаимоотношениями или специальная группа, сформированная исключительно для целей данного совещания? Или же это комбинация двух групп? Ответ на этот вопрос окажет значительное влияние на дальнейшую разработку совещания.

Какой именно вид стресса вызовет это совещание?

Стратегические совещания приводят к возникновению стресса по крайней мере у некоторых участников. Обдумайте, какой именно вид стресса вероятнее всего вызовет ваше стратегическое совещание и как его можно нейтрализовать. Особое внимание необходимо уделить участникам, которые скорее всего подпадут под влияние факторов стресса.

Какие различия необходимо учитывать и использовать?

Различия между участниками совещания – должностные, по типу мышления, культурные и другие – могут представлять собой источник генерации новых идей. Но для достижения нужного эффекта необходимо, чтобы эти различия взаимодействовали друг с другом должным образом. Принимая во внимание стоящую перед вами проблему и состав участников, на каких различиях необходимо сделать акцент, чтобы выбить искру и разжечь огонь?

Ключевая практика № 1

Соберите команду мечты

На эффективных стратегических сессиях присутствует команда мечты, а не команда «нужных людей». К формированию команды мечты необходимо подойти избирательно, охватив при этом всех необходимых участников.

Привлеките необходимые мнения, а не только необходимых людей

Необходимо разделить два аспекта – какие люди должны присутствовать на совещании и какие мнения необходимы для эффективной работы. Часто целесообразно бывает узнать мнение людей, которые не будут присутствовать на совещании физически – например, клиентов или профильных специалистов. Подойдите к этому вопросу творчески, используя видео– и аудиоаппаратуру, интервьюирование и т. п.

Найдите людей, которые «дружат» с неопределенностью

На всех стратегических совещаниях вы неизбежно столкнетесь с неоднозначностью и неопределенностью ситуации. С этими факторами кто-то из участников справляется лучше, а кто-то хуже. Очень важно, чтобы основная масса участников могла успешно функционировать в этих условиях.

Включите в состав участников несколько «посредников и соединителей»

Приложите усилия, для того чтобы привлечь к совещанию участников, у которых имеется развитая сеть контактов внутри организации. Они могут сыграть важную роль, выстраивая связи между различными подгруппами на совещании, а впоследствии они могут поделиться идеями с теми, кто на нем не присутствовал.

Привлеките мнения людей «с переднего края»

Важные перемены почти всегда начинаются на периферии рынков и организаций – в отдаленных региональных подразделениях, при появлении новых потребителей или молодых сотрудников и т. п. Желательно использовать при проведении стратегического совещания мнения людей, которые непосредственно имеют дело с этими изменениями.

Включите в состав участников тех, кто будет отвечать за реализацию идей, и тех, на кого это повлияет

Великие стратегические идеи имеют значение, только если они получают широкую поддержку и качественно воплощаются в жизнь. Если это уместно, то постарайтесь узнать и использовать мнения людей, которые будут отвечать за реализацию идей, и тех, на кого это окажет наибольшее влияние.

Ключевая практика № 2

Создайте общую платформу

Лучше всего группы работают, когда общность мнений превалирует над разногласиями.

Помните о восьми опорах общей платформы:

• Чувство наличия единых целей и задач.

• Групповая и социальная самоидентификация.

• Одинаковое понимание проблем.

• Ощущение их безотлагательности.

• Единая языковая система или единообразие основных терминов.

• Наличие коллективной базы данных.

• Способность обсуждать спорные вопросы.

• Единый формат рассмотрения проблем.

Подумайте, какие именно опоры необходимо укрепить

Возможно, вы захотите укрепить большинство или все опоры платформы. Может, в вашей группе имеется одинаковое понимание проблем, но отсутствует ощущение безотлагательности их решения? Возможно, присутствует групповая самоидентификация, но участники избегают обсуждения спорных вопросов? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, возможно, захотите вбить пару-тройку гвоздей в некоторые из опор.

Используйте комментарии, полученные в ходе интервью, для «выравнивания группы»

Один из наиболее эффективных способов начать стратегическое совещание заключается в том, чтобы по результатам предварительных интервью обозначить участникам области, в которых у них имеется общность или расхождения. Если группа понимает, по каким вопросам есть единодушие, это поможет сэкономить время и позволит сосредоточиться на самом важном.

Ключевая практика № 3

Запустите процесс управляемого горения

Как только у группы появляется общая платформа, наступает время углубиться в вопросы, по которым не достигнут необходимый консенсус.

Подумайте и решите, надо ли усилить или пригасить пламя

Многие группы имеют тенденцию либо застревать в процессе дебатов, когда участники разговаривают, не слушая других, либо избегать обсуждения сложных вопросов. Подумайте, нужна ли вашей группе помощь, чтобы стимулировать и активизировать обсуждение, или, наоборот, необходимо найти способы снизить накал страстей.

Выберите методы запуска процесса управляемого горения

В этом случае применимы восемь приемов, которые можно использовать как отдельно, так и в сочетании:

• Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.

• Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.

• Используйте игровые методики или имитационное моделирование.

• Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.

• Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.

• Стимулируйте группу идти на компромиссы.

• Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.

• Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.

Используйте вариант проведения интервью с некоторыми участниками совещания

При подготовке к большинству стратегических совещаний прослеживается тенденция приглашать туда людей, чей вклад может иметь большое значение. Но в то время, как большинство стремится оказать влияние на результат совещания, не все хотят пожертвовать ради этого одним-двумя днями. Если вам действительно необходимо знать мнение этих людей, рассмотрите вариант проведения предварительного интервью. Вы будете удивлены результатом.

Напишите «шпаргалку» с ключевыми терминами

Наличие единой системы терминов очень важно для эффективного обсуждения сложных проблем. Иногда может возникнуть путаница по поводу значения даже самых базовых терминов, таких как «концепция развития», «стратегия деятельности», «цели и задачи», и того, как они соотносятся друг с другом. Полезно предоставить участникам словарь основных терминов, чтобы все они работали с одинаковыми определениями. (Менее важно, чтобы эти определения были «правильными», ведь они часто бывают субъективными, самое главное – это их единообразие.)

Сыграйте в игру «давать и получать»

В государственном агентстве экономического развития Шотландии использовали этот прием, чтобы дать старт важному стратегическому совещанию. Команды из разных отделов агентства попросили указать как свой вклад в работу других отделов (т. е. что они дают), так и вклад других отделов в их работу (т. е. что они получают). Результаты наглядно продемонстрировали: каждый отдел полагал, что он отдает больше, чем получает. Но это противоречит здравому смыслу. Возможно, ваша группа тоже может использовать эту игру или нечто подобное, чтобы напомнить всем участникам, что они одна команда?

Предложите каждому поставить себя на место другого (поменяться местами)

Иногда единственный способ понять точку зрения другого человека – это поставить себя на его место. Чтобы лучше понять сферу ответственности и должностные обязанности каждого участника недавно сформированной команды руководителей высшего звена, глава крупной организации в сфере здравоохранения предложил в процессе принятия решений ставить себя на время на место другого сотрудника. Начальник отдела кадров играл роль финансового директора, старший юрисконсульт стал на время руководителем структурного подразделения и т. д. Такая тактика помогла расширить взгляд каждого из участников на цели и стратегию деятельности компании.

Найдите скрытые потребности

Когда вы прорабатываете адаптивную проблему, участники вашей группы в какой-то момент могут почувствовать переутомление. Тут очень пригодится метод поиска потребностей. Новаторы применяют его для идентификации новых способов удовлетворения потребностей клиента. Поиск потребностей может заключаться в предварительном опросе всех участников с целью выяснить, каким образом грядущее совещание может принести им пользу. Это поможет им сконцентрироваться на позитивных результатах совещания и позволит достичь глубокого понимания проблемы, что в ином случае было бы проблематично.

Узнайте мотивацию участников

В своей книге «Считывание информации в группе» (Reading the Room) психолог Дэвид Кантор представляет простую систему распознавания мотиваций внутри группы. В то время как у каждого индивидуума имеется определенная комбинация мотивов, обычно люди руководствуются тремя главными принципами: смысл (или цель), эмоции (или взаимоотношения) и власть. Быстрый анализ наличия трех этих основных мотивирующих факторов в любой группе окажет влияние на разработку стратегического совещания, включая выбор видов деятельности и терминологии.

Хуанита Браун «Мировое кафе: формирование будущего с помощью обсуждения» (World Caf?: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter), изд-во Berrett-Koehler Publishers, 2005. Фундаментальная работа по организации группового процесса от признанного специалиста по теории и практике разработки организационных мероприятий.

Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления»[23]. Учебник, рассказывающий о преимуществах различных способов мышления, а также о способах их сочетания для креативного решения проблем.

Боб Фриш «Кто в комнате? Как великие лидеры управляют командами» (Who’s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them), изд-во Jossey-Bass, 2012. Рассказывает о том, как в реальности происходит процесс принятия решения в организациях (подсказка: не на собрании исполнительного комитета).

Арт Клейнер «Кто на самом деле главный: теория ключевых групп как источника власти, привилегий и успеха» (Who Really Matters? The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success), изд-во Currency/Doubleday, 2003. Тщательный анализ того, как на самом деле осуществляется организационная политика. После прочтения этой книги вы полностью измените свое видение расстановки сил в компании.

Джон Коттер «Скупка: спасение хороших идей» (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Захватывающая, основанная на реальных историях демонстрация того, как умелое управление разными мнениями может привести к достижению консенсуса в группе.

Патрик Ленсиони «Смерть от совещаний». Основанный на реальных событиях рассказ о том, почему так много совещаний проходят крайне неудачно, а также о том, каким образом управление конфликтами и наличие правильной структуры может изменить их.

Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки»[24]. Незаменимое руководство по управлению сложными, но необходимыми переговорами.

Дэвид Рок «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок». Захватывающее описание последних исследований в нейробиологии, советы, как их результаты можно использовать в нашей повседневной работе, а также полезные рекомендации по организации процесса взаимодействия в группе.

Дэниел Янкелович «Магия диалога. Превращая конфликт в сотрудничество» (The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into Cooperation), изд-во Simon & Schuster, 1999. Полезный обзор теории и практики проведения диалога от знаменитого социолога и исследователя общественного мнения.