Активные ответные меры

Но несмотря на все проблемы, с которыми сталкивались, управляя экономичными подразделениями, ведущие авиакомпании, им удавалось успешно отражать одну за другой все атаки «подрывников». Лидеры избирали вторую из возможных ответных стратегий: используя разнообразные динамичные механизмы ценообразования, предлагали дисконтные цены на свои обычные рейсы. Если вы помните, в главе 2 мы говорили о том, что обычно в ходе «подрывного» процесса лидеры бегут из нижних секторов рынка и начинают уделять особое внимание неудовлетворенным потребителям в верхних секторах. Но тут сама собой напрашивается шутка: в силу особенностей экономики авиационной отрасли движение «ввысь» практически невозможно.

Почему это так? Попробуем объяснить кратко: из-за высоких фиксированных издержек авиакомпании не могут отказаться от выручки, получаемой в нижних секторах, которые берут «количеством», а не качеством. Если компания откажется обслуживать нижние сектора, то последствия этого решения будут плачевными{134}. Даже самые неприбыльные категории пассажиров вносят свой вклад в итоговую выручку, пока они платят столько, сколько нужно для того, чтобы покрыть минимум затрат на обслуживание одного пассажирского места. Кроме того, у авиакомпаний не так много возможностей для того, чтобы «осчастливить» неудовлетворенных потребителей. Вполне понятно, что некоторые пассажиры хотят, чтобы самолеты прибывали абсолютно точно по расписанию, кому-то не хватает удобств во время полета и т. д. Но ни одна авиакомпания просто не в состоянии держать под контролем все факторы и создавать услуги действительно высокого класса. Нет у компаний также и свободы, требуемой для того, чтобы разрабатывать летательные аппараты, ориентированные на такую бизнес-модель. Авиакомпании зависят от ведущих производителей, а на разработку каждой инновации последним требуются десятилетия. Все эти стимулы настраивают лидеров отрасли на борьбу, а не на бегство.

Благодаря относительно низким переменным издержкам на единицу продукции компания может найти вполне успешную ответную стратегию. Так как маргинальные (предельные) издержки крупных авиакомпаний на каждого дополнительного пассажира значительно ниже, чем средний показатель издержек низкозатратных «подрывников», лидеры вполне могут резко снизить цены на некоторых маршрутах и тем самым оставить позади компании-дискаунтеры. Это, конечно, ударяет по самим лидерам, как и по экономичным авиакомпаниям. Например, в тот день, когда в небо поднялся первый самолет компании JetBlue, направлявшийся из Бостона (это было в январе 2004 года), компания American Airlines объявила о том, что каждый пассажир, совершивший два рейса туда и обратно по пересекающимся маршрутам, получит подарок – бесплатный билет еще на один рейс. Аналогичным образом, компания Delta также снизила цены, чтобы «выжить» JetBlue из своего аэропорта в Атланте.

Авиакомпании-дискаунтеры: выводы

Да, лидеры хотят отстаивать свои позиции, но это вовсе не значит, что они выиграют битву. У них действительно есть все необходимые ресурсы и стимулы. Но главный вопрос – это вопрос о том, в какой мере компании JetBlue и другим экономичным авиакомпаниям удалось создать такую бизнес-модель, которая помогает блокировать все действия лидеров. И здесь недостаточно кожаных кресел и спутникового телевидения, поскольку любые преимущества такого рода легко скопировать – иными словами, это преимущества, которые даются ресурсами. Для успеха компании JetBlue и другим авиакомпаниям-дискаунтерам требуется разработать свои, особые процедуры и ценности – такие, чтобы лидеры не смогли и даже не захотели идти на ответные меры. Наша оценка такова: подход, ориентированный на нижние сектора рынка, не позволяет создать бизнес-модели на основе требуемых асимметричных распределений. Поэтому сейчас долгосрочный прогноз в отношении экономичных авиакомпаний, а также лидеров сделать довольно трудно. Пока в отрасли идут постоянные бои за нижние сектора рынка, доходов не получает никто.

Но есть ли у экономичных компаний возможность найти другой подход? Когда мы говорили о компании Southwest, мы отметили, что у ее бизнес-модели было весомое преимущество: эта компания предлагала прямые, беспересадочные рейсы между небольшими второстепенными аэропортами. Экономичные авиакомпании могут испытать и другую тактику – создать «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки, то есть обнаружить такие маршруты, на которых никогда не будут летать самолеты лидеров. В июне 2003 года компания JetBlue объявила о том, что планирует скупить большое число региональных авиаперевозчиков, и вполне вероятно, что эти приобретения позволят ей пойти по тому пути, о котором мы только что говорили. Шансы компании на успех еще больше возрастут, если самолеты региональных авиаперевозчиков будут совершать беспересадочные рейсы между небольшими и даже совсем крошечными городами, или если компания использует особенности экономического устройства региональных линий и создаст свою «лучевую» систему и свои мини-центры, окончательно отказавшись от услуг крупных аэропортов. В следующем разделе мы поговорим о региональных авиаперевозчиках – компаниях, которым удалось добиться роста именно таким способом.