Оценка макроэкономики страны: вращается ли колесо «подрывных» процессов

Для того чтобы прогнозировать будущее той или иной компании, необходимо понимать макроэкономическую ситуацию страны, где работает эта компания. В конце концов, если большую часть своих доходов компания получает за счет работы в одной стране, и в этой стране начинается глубокий экономический кризис, то эту компанию ждет весьма печальное будущее. При прочих равных условиях мы ожидаем, что компании, которые ищут новые возможности в тех странах, где все готово для роста, окажутся в более выгодном положении, чем компании, работающие в государствах, где темпы и объемы производства падают, а цены и безработица растут. Для того, чтобы анализировать экономическую стратегию отдельно взятого государства, есть целый ряд полезных научных методик, например, базовый макроэкономический анализ, теория кластеров, теория сравнительных преимуществ{179}. Но аналитикам, которые занимаются экономической стратегией на уровне государства, стоит добавить в свой арсенал еще один инструмент. Применение этого инструмента позволит им узнать, благоприятствует ли экономическая обстановка в стране «приливу» инновационных «подрывных» продуктов. В этом разделе мы расскажем, в каких условиях приходит в движение колесо «подрывных» процессов; мы также объясним, что могут сделать лица, определяющие экономическую политику, для снижения вероятности экономических кризисов в стране{180}.

Многие блестящие ученые, занимавшиеся проблемами экономики и бизнеса, посвятили всю свою деятельность поискам ответа на вопрос: какую стратегию стоит избрать государству, чтобы добиться роста экономики, повышения производительности и занятости. И все-таки здесь остается еще немало загадок. Рассмотрим пример Японии. С начала 60-х до конца 80-х годов XX века специалисты восхваляли такие особенности ее экономики, как быстрый рост сбережений; пожизненное сохранение рабочего места; мощные конгломераты компаний, складывающиеся вокруг крупного банка (кэйрэцу); мудрое вмешательство правительства – а именно, активные действия Министерства внешней торговли и промышленности (МВТП). Все эти факторы, по утверждению экспертов, лежат в основе того, что мы называем «японским экономическим чудом». Благодаря значительным сбережениям появлялись средства для инвестиций. Благодаря тому, что человек приходил в компанию и работал в ней всю жизнь, компании могли больше думать о своих интересах в долгосрочной перспективе, а не гнаться за преходящими капризами рынка. Благодаря тому, что сети создания стоимости у компаний, входящих в один конгломерат, пересекались, каждая отдельная компания получала преимущество от эффекта масштаба. Благодаря вмешательству государства лучшие компании успешно осваивали новые рынки. Все эти явления стали достоянием широкой публики; многие предсказывали, что наступят времена, когда во всем мире воцарится менеджмент в японском стиле.

Внезапная перемена произошла в 90-х годах: эксперты клеймили Японию позором за высокие темпы роста сбережений, за пожизненное сохранение рабочих мест, за мощные конгломераты компаний и за то, что правительство активно вмешивалось в экономику страны. Все это, утверждали эксперты, усугубляет тяжелые болезни японской экономики. Обратная сторона роста сбережений – отсутствие потребления. В компании, нанимающей сотрудников пожизненно, процветает реакционное мышление, и ее развитие замедляется. Сложная система связей внутри конгломерата также не способствует переменам. Что же касается вмешательства правительства, то от этого всем становится еще хуже. Теперь японский стиль менеджмента представлялся всем неудачным экспериментом, который ни одна страна в мире не решилась бы повторить.

Но как же так получилось, что одна и та же страна сначала была во всем права, а потом стала во всем не права? Ответ на этот вопрос можно, в частности, получить, если рассмотреть события сквозь призму нашей теории.

Вспомните, какие компании в первую очередь ассоциируются у вас с «японским экономическим чудом». Это корпорации Toyota, Sharp, Matsushita, Sony, Nippon Steel, Kobe Steel, Canon. Все эти корпорации добились роста и добрались до таких вершин, буквально «оседлав “подрывные” инновации». Корпорация Toyota утвердилась на рынке, выпустив «подрывную» модель автомобиля – недорогую Corona. Корпорация Sony представила целую серию «подрывных» инноваций, получивших всеобщее признание, – взять хотя бы транзисторные радиоприемники. Корпорации Nippon Steel и Kobe Steel начали экспортировать недорогую сталь, предназначенную для низших секторов американских рынков. Корпорация Canon разработала настольный копировальный аппарат, чтобы изготовление копий стало доступно самым широким слоям населения. И так далее.

После того, как первые продукты этих компаний утвердились на рынках, компаниям понадобились крупные инвестиции, чтобы начать движение по траектории усовершенствований, ведущей в более высокие рыночные сектора. Стратегия была ясна. Так как сотрудникам предстояло проработать в своей компании всю жизнь, компания вполне могла сосредоточиться на долгосрочных перспективах, что в те времена было насущной необходимостью. Правительство помогало компаниям осваивать иностранные рынки. Благодаря все новым и новым виткам инноваций надпись «made in Japan» стала источником гордости для многих потребителей, а не просто указанием страны-изготовителя. Корпорации Sony, Sharp, Matsushita вошли в число самых известных и уважаемых во всем мире производителей высококачественной потребительской электроники. Все эти корпорации донесли свои продукты до наиболее взыскательных потребителей. И все они добились статуса крупнейших мировых фирм.

Но, как и многие ведущие компании, эти японские корпорации не смогли избежать дилеммы инноватора. Новые возможности, новые продукты для «подрывных» рынков, обещавшие выход на следующий виток мощного роста, вдруг показались неинтересными, а рынки, для которых они были предназначены, – маленькими и недостаточно определенными. Отточенные, хорошо отработанные процедуры этих корпораций теперь больше подходили для конкуренции на сложившихся рынках, но никак не помогали активно создавать новые рынки. Серия слияний среди хворых корпоративных «монстров» принесла некоторую стабильность, но за эту стабильность пришлось заплатить немалую цену. Те возможности, которые казались слишком скромными и не вдохновляли крупные компании, стали казаться еще более незначительными и непривлекательными компаниям, возникшим в результате слияния гигантов. МВТП все 15 лет до этого в основном занималось рынками классических поддерживающих инноваций (к таким относятся, например, рынок компьютеров пятого поколения или рынок телевизоров с высоким разрешением). Все дело в том, что только на таких рынках возможно жесткое планирование. Когда планирование осуществляется из центра, компания или даже вся отрасль может уверенно выводить новые поддерживающие инновации и продвигаться по заданной траектории технологического прогресса; но такое планирование бесполезно, если речь идет о поиске рыночной ниши для «подрывного» продукта{181}. Иными словами, МВТП в состоянии разрабатывать решительные планы только тогда, когда «подрывные» продукты уже утвердились, а те сектора рынка, которых не достигли пока те или иные товары и услуги, очевидны и измеримы. Но тщательное планирование до того, как компании удастся занять рыночную нишу, приведет к тому, что инвестиции уйдут на разработку технологии, избыточной с точки зрения качества.

А теперь сравним опыт Японии и США. Экономика США в начале XXI века безусловно резко затормозилась в своем развитии. Однако следует помнить, что все эти несчастья наступили после двух десятилетий беспрецедентного процветания. Никто не верит, что игра окончена, и что экономическая модель США потерпела крах. С некоторой точки зрения компании США в своем развитии следовали той же основной схеме, в соответствии с которой развивались японские компании. Большинство компаний создали новый рынок лишь однажды за всю свою историю. И затем все их силы и ресурсы уходили только на то, чтобы использовать эту возможность и продвигаться в более высокие сектора рынка. Движение вверх воодушевляет и приносит свои награды. Кажется, что все идет как нельзя лучше. Но в какой-то момент рост неизбежно останавливается, и компания с удивлением обнаруживает, что очередное поколение «подрывных» продуктов ей совершенно неинтересно. Как вы думаете, что происходит потом? В США сценарий часто бывает таков: руководитель поневоле уходит, унося с собой свои идеи и «подрывные» технологии; затем он находит каких-нибудь инвесторов и выпускает на рынок новый «подрывной» продукт, идя войной на утвердившихся лидеров. Или же другие предприниматели, «пронюхав» о новых возможностях, находят инвесторов и атакуют компанию – выпускают на рынок «подрывной» продукт. Когда «подрывная» в недавнем прошлом компания переходит в разряд лидеров, ее рост останавливается, и мы снова задаемся вопросом: а что потом? Потом весь цикл повторяется заново, и так в экономике США уже было много раз.

Компании Кремниевой долины уже давно стали легендарными: они сами порождают мириады своих же собственных конкурентов. Корпорация Intel – ведущий производитель полупроводниковых схем – была основана теми, кто в 60-е годы ушел из «пионерской» компании отрасли – Fairchild Semiconductors. Руководители уходили и из ныне работающих компаний, выпускающих процессоры, – и в результате создавались компании следующего поколения, такие, как Xilinx и Altera. Недовольный руководитель сетевого гиганта Cisco ушел, чтобы основать Juniper Networks. Подобные явления происходят и за пределами Калифорнии. Майкл Блумберг разработал свой «подрывной» информационный терминал (теперь известный всему миру как «терминал Блумберга») после ухода из компании Salomon Brothers. Но порождать новые и новые волны «подрывного» роста может даже отрасль, где не принято такого рода «отцеубийство». Вспомните розничную торговлю. Появление каждого из нескольких поколений «подрывных» продуктов, следовавших друг за другом, сопровождалось одними и теми же событиями: лидер ниспровергнут, потребители торжествуют победу, «подрывная» компания сама становится лидером, и так заново с самого начала.

Такой цикл мы называем колесом «подрывных» процессов: компания выводит свой «подрывной» продукт на рынок и утверждается на первоначальном плацдарме; идет бурный рост; затем рост останавливается; оказывается, что компания не в состоянии реализовать никаких новых идей своими силами; руководители уходят, или другие предприниматели объединяются и получают инвестиции, чтобы сформировать новый бизнес и утвердиться на новых рыночных плацдармах. Это и есть ядерный микроэкономический двигатель макроэкономического роста (он изображен на схеме 9.1). Многие из тех авторов, кто в 80-е годы прошлого века утверждал, что американский стиль менеджмента устарел, а будущее – за японским подходом, впоследствии объясняли бурный рост американской экономики именно успехами менеджмента в американском стиле. И все же мы не можем приписать заслуги экономического роста США развитию менеджмента в американском стиле – с тем же успехом мы будем объяснять экономические проблемы Японии упадком японского стиля менеджмента. Просто Соединенные Штаты смогли по новой пройти весь цикл «подрывных» преобразований, и не один раз{182}. Японцам это оказалось не под силу.

В ходе наших исследований мы выделили шесть факторов, приводящих в действие колесо «подрывных» процессов.

1. Рынок талантливых кадров – гибкий рынок, поощряет предпринимательский дух и риски, способствует миграции кадров между компаниями.

2. Рынки капитала – помогают компании начать новый «подрывной» бизнес и расти, прибыльно используя «подрывные» возможности. Однако если на рынке капитала процветает политика, способствующая долговому финансированию, то колесо «подрывных» процессов буксует. Помните, что рынок «подрывного» продукта в самом начале очень мал, а его развитие – непредсказуемо. Когда проект финансируется банком, инвесторы требуют почти полной предсказуемости и мощного притока выручки. У банковских инвесторов просто отсутствует гибкость, необходимая для работы в стиле эксперимента, импровизации, – а именно так, сквозь туман, окутывающий все новые рынки, компания нащупывает путь для «подрывного» продукта.

3. Неограниченные рынки продуктов – на таких рынках в изобилии имеются и стимулы, и возможности (в частности, обеспечивается доступ к «непотребителям» и пресыщенным потребителям). Одна из важных составляющих успеха – умение компании найти или создать новые дистрибьюторские каналы, поддерживающие «подрывную» бизнес-модель.

4. Поддерживающая инфраструктура – способствует образованию новых компаний; подразумевает соответствующую налоговую политику, а также участие организаций-посредников, которые обеспечивают своего рода «смазку», чтобы «подрывные» процессы протекали максимально гладко. Это те организации, которые предлагают обучение и помогают получить образование; проводят исследования рынка; контролируют предприятия и отвечают за их аккредитацию.

5. Яркая динамика отрасли – конкуренция и активное взаимодействие компаний на рынке заставляют их создавать новые бизнес-модели.

6. Исследования и разработки – нужна обстановка, благоприятствующая исследованиям, которые ориентированы на то, чтобы изменить привычные представления потребителя о соотношении цены и качества, и несут новые технологии на новые рынки; разумеется, важно помнить и о защите авторских прав.

Все эти факторы взаимодействуют друг с другом и создают обстановку, которая способствует развитию «подрывных» инноваций. Например, отсутствие миграции на японских рынках труда не дает «развернуться» руководителям предприятий, способным порождать «подрывные» идеи. И поскольку идея принадлежит руководителю, а уйти он не может, то нет и предпринимателей, готовых реализовать «подрывную» идею и ищущих поддержки капитала. Все это означает, что не сложилась инфраструктура капитала, направленного на поддержку риска, – капитала, который можно было бы использовать для финансирования предприятий, обладающих «подрывным» потенциалом. В итоге отсутствие новых «подрывных» предприятий тормозит рост.

В целом наша модель предсказывает: потенциал долгосрочного «подрывного» роста чаще всего возникает, когда обстановка благоприятствует тому, что на государственном уровне развиваются процедуры, которые поддерживают рост «подрывных» компаний и рынков. Конечно, можно просто придерживаться подхода, ориентированного на нижние сектора рынка, и выигрывать за счет стоимости ресурсов (например, низкого уровня оплаты труда); но эта стратегия очень ненадежна. Только благодаря процедурам, регулирующим деятельность большого числа компаний, страна может создать собственные конкурентные преимущества перед другими государствами. Мы уверены, что именно процедуры, охватывающие взаимодействие компаний на рынке, – один из тех факторов, которые превращают отраслевые «кластеры» в мощный источник конкурентных преимуществ. Да, в большинстве стран такие кластеры возникают по отраслевому принципу; но мы уверены, что группа компаний, которая была создана в результате успешной реализации «подрывного» продукта, выведенного на новые рынки, также может стать настоящим двигателем роста.

Как можно применить все сказанное нами к тем компаниям, которые работают за пределами Японии и Соединенных Штатов? Например, Сингапур добился необычайного успеха в создании конкурентных отраслевых кластеров, и сейчас именно силами таких кластеров производятся товары, входящие в число лучших в мире. Но в конце 90-х годов рост экономики этой страны замедлился. В 2001 году уровень ВВП Сингапура резко упал. И даже несмотря на оживление экономики в 2002 году, эту страну все еще ожидают проблемы. Компании Сингапура уже добрались до самых верхних секторов рынка. Чтобы поднять уровень жизни на следующую ступень, стране необходима новая волна роста, и ее источником станут компании, производящие «подрывные» продукты.

Властям Сингапура следует обратить внимание на Тайвань – развитие страны выходит за рамки того, что называют капитализмом Шумпетера. Не многие тайваньские компании пытаются идти в решительную атаку на могущественных конкурентов мирового уровня. Вместо этого в стране каждый год появляются тысячи новых компаний, и большинство из них разрабатывают стратегию с расчетом на «подрывные» рынки. Например, компания Taiwan Semiconductor (мы уже вкратце рассказали о ее деятельности в главе 7) всячески избегает лобовых столкновений с ведущими компаниями (в частности, с корпорацией Intel). Компания Taiwan Semiconductor начала с производства достаточно простых микропроцессоров. Компания Quanta – производитель-субподрядчик – также начала свою деятельность с самых простых вещей: выпуска на заказ полуготовых ноутбуков, «баребонов» (такие ноутбуки производятся без модуля памяти, жесткого диска и процессора). Мало-помалу компания захватывала и некоторые прилегающие зоны цепочки создания стоимости. К 2003 году в распоряжении компании был весь процесс производства ноутбуков – одновременно компания занималась моделированием и проектированием для таких заказчиков, как Dell и Apple{183}. И хотя в экономике Тайваня присутствуют многие факторы, реально необходимые для экономического подъема и роста, страна все равно уязвима: ведь ей пока не удалось создать «подрывной» двигатель, двигатель создания новых рынков, на национальном уровне.

Что можно сказать о Южной Корее? Рост южнокорейской экономики в значительной мере обусловлен формированием мощных конгломератов, куда входят компании разных отраслей, сгруппировавшиеся вокруг материнской корпорации (так называемые чеболи). Такие конгломераты пользуются низкой стоимостью трудовых ресурсов и субсидиями правительства, чтобы вырваться на крупные рынки – такие, как судостроение, сталелитейная промышленность, производство автомобилей, потребительской электроники, устройств памяти. Корейские компании – например, Hyndai, Samsung, Daewoo – добились невероятного успеха, мобилизовав свои ресурсы, с тем чтобы атаковать серьезных конкурентов мирового уровня. Эти корейские компании пока не достигли самых высоких секторов рынка, а значит, потенциал роста у них еще есть. Но, как нам кажется, задачи, стоящие перед компаниями, вполне ясны. По мере того, как корейские компании будут расти, а преимущество, которое дает им низкая стоимость труда, будет исчезать или уходить в другие страны, Корея должна подготовить следующую команду «подрывных» компаний. Попытки экономических реформ в стране увенчались некоторым успехом – в частности, те реформы, которые стимулируют инновации в областях, связанных с коммуникациями.

Весь наш аппарат вполне применим и к развивающимся странам; он помогает оценить в них экономические процессы. К примеру, недавний рост китайской экономики стал результатом прямых иностранных инвестиций: зарубежные предприятия пользовались низкой стоимостью труда в Китае. В Индии появились такие компании, как Dr. Reddy’s Lab, Wipro, Infosys – и их бизнес-модели носят, по всем признакам, «подрывной» характер. Наша теория предсказывает, что Индия создаст потенциал для более долгосрочного роста своей экономики, если экономические условия в стране не изменятся и будут в дальнейшем также благоприятствовать процветанию «подрывных» компаний{184}.

Само собой разумеется, что если компании любой из этих стран осмыслят наши идеи, сделают соответствующие выводы и разработают специальные процедуры, обслуживающие «подрывные» проекты на регулярной основе, то многие из тех факторов, которые до сих пор играли важную роль, просто перестанут быть значимыми. Например, Корея сильно выиграет от развития «подрывных» продуктов и процессов даже несмотря на то, что многие факторы местной экономической ситуации (отсутствие миграции на рынке труда, нехватка капитала для предприятий на стартовом этапе, юридические ограничения на создание новых предприятий) препятствуют появлению новых, «подрывных» компаний. Если индустриальные конгломераты научатся создавать и развивать «подрывные» проекты, то все это будет не так уж страшно. В этой ситуации гораздо большее значение приобретут юридические ограничения, распространяющиеся на определенные рынки, а также решения, связанные с деятельностью отдельно взятых компаний: ведь эти меры регулятивного характера очень сильно повлияют на то, какие решения относительно своей деятельности будут принимать сами компании.

В самом деле, компании мирового уровня, которые учатся применять принципы управления «подрывными» инновационными проектами и решают создавать новые растущие рынки за рубежом, вполне могут продемонстрировать всем, как изменить положение дел к лучшему, – не только для себя, но и для многих беднейших стран мира. В следующем разделе мы покажем, какие возможности откроются компании, которая решится на «большой прыжок вниз», к самому основанию мировой пирамиды доходов.