На прощание

Само собой разумеется, что наша книга – это еще не конец. Создание и применение теории требуют итераций. Есть много способов, с помощью которых те, кому хочется заглянуть в будущее, смогут двигаться в этом направлении и конкретизировать результаты наших исследований. Есть две особенно интересные зоны, где необходимы дальнейшие исследования: поиск контрпримеров (теория предсказывает одно, а реальные факты говорят о другом) и разработка инструментов для более глубоких исследований (например, создание статистических методов для оценки асимметричных распределений).

Исследование в этих направлениях сделает теорию более полезным инструментом прогнозирования. Это поиск, который никогда не кончается. Будущее всегда будет непредсказуемым. Относительно будущего мы можем уверенно утверждать только одно: какие-то из наших прогнозов не сбудутся. Но наша цель вовсе не состоит в том, чтобы достичь идеала, добиться совершенства; да это и невозможно. Наша цель – в том, чтобы учиться интерпретировать непредсказуемые явления. Считайте, что все написанное нами в этой книге – атлас дорог. Когда происходит непредвиденное, непредсказуемое событие (что неизбежно), наша теория помогает довольно быстро разобраться и понять, каковы будут последствия – на уровне всей страны, отрасли, компании, рыночного сегмента.

Мы не думаем, что успех книги «Что дальше?» должен находиться в прямой зависимости от того, какой процент прогнозов, сделанных в книге, сбудется. Мы будем считать, что книга удалась, если многие из наших читателей скажут, что предлагаемый нами инструментарий принес им пользу. Мы надеемся, что читатели овладеют нашим подходом и станут использовать его для того, чтобы узнать о будущем все, их интересующее; что они научатся квалифицированно выделять релевантные признаки на самых ранних этапах, интерпретировать эти признаки и принимать соответствующие меры. Для некоторых наших читателей, например, это будет означать, что они смогут с самого начала предвидеть судьбу той инновации, которую их коллеги с таким жаром обсуждали на последнем собрании отдела. Другие узнают, как вести корпоративный корабль по бурным волнам целой отрасли и как противостоять губительным переменам. Наверное, найдутся еще и такие читатели, которые постараются оценить перспективы роста экономики всей страны.

Напоследок мы хотим предложить вам некоторые советы.

1. Не смущайтесь, если кто-то будет оспаривать ваши «пророчества», ссылаясь на неопровержимые данные. Помните, что неопровержимые данные характеризуют только прошлое. Задайте оппоненту вопросы вроде: «Вы уверены, что эта информация точна?» или «Не кажется ли вам, что в нашем случае все будет по-другому, что успех в прошлом еще не гарантирует успеха в будущем?»

2. Не думайте, что теория – враг фактов. Пользуйтесь теорией, чтобы собрать необходимые данные, ищите подтверждений того, что ситуация меняется, обращайте внимание на свидетельства того, на чьей стороне преимущества в конкурентной борьбе. Как говорит народная мудрость: доверяй, но проверяй.

3. Помните, что все относительно. Одна и та же инновация имеет разное значение для разных компаний. Для того чтобы оценить, что принесет компании та или иная инновация, надо хорошо знать сильные и слабые стороны этой компании, стиль мышления ее сотрудников, правила ее работы. Стремитесь понять, как выглядит мир с точки зрения этой компании. Каждая компания в чем-то хороша, а в чем-то не очень. У каждой компании есть стимулы хвататься за одни возможности и отвергать другие.

4. Помните: сказать – не значит сделать. Если компания объявляет о том, что она планирует некоторый шаг, то это еще не значит, что этот шаг будет осуществлен. Редко случается, что дерзкие заявления исполнительного руководства, не нашедшие поддержки в основной части организации, претворяются в конкретные действия. Компании часто прибегают к пресс-релизам для того, чтобы создать шумиху, но вовсе не эта шумиха движет процессом преобразований в отрасли.

5. Помните, что сделанный выбор очень важен, – но только до некоторого предела. Исход конкурентной битвы предопределен с первой минуты. Компании должны с большой осторожностью принимать решения – ведь каждое решение увеличивает или, наоборот, сокращает шансы на триумф. Но число степеней свободы в деятельности каждой компании ограничено. Решения, принятые на самых ранних этапах деятельности, влияют на возможности компании; но если компания может сделать что-то одно, то это одновременно означает, что она не может сделать чего-то другого, а последнее определяет, какие стратегические варианты в конечном счете покажутся компании неприемлемыми.

А теперь – вперед, учитесь применять теорию. Ищите контрпримеры и пишите о них, и тогда мы все вместе будем совершенствовать наше умение заглядывать в будущее, и в конце концов поймем, что будет дальше.