Другая бизнес-модель с «подрывным» потенциалом, ориентированная на нижние сектора: корпорация Microsoft

Как же так получилось, что в книге, посвященной инновациям и технологиям, не было даже маленького раздела о корпорации Microsoft? Да, Microsoft работает на рынке обмена мгновенными сообщениями. Но корпорация занимается и другими делами. Последняя версия операционной системы корпорации, Windows XP, совместима с протоколами инициации сессии (SIP). SIP – достаточно простой стандарт протокола передачи голоса VoIP, который работает в большинстве коммуникационных сетей{215}.

Что же это означает? Благодаря тому, что Microsoft снабжает свои платформы такой функциональностью, пользователи смогут использовать свои компьютеры в качестве телефонов. На сайте корпорации Microsoft даже написано, что «любая установленная версия Windows XP является одновременно телефонным аппаратом»{216}. По сути, любая компания может создавать такие приложения, которые воспроизводят функциональность IP-телефонии непосредственно на компьютере. Обладают ли такие приложения «подрывной» способностью?

Поскольку Microsoft лучше, чем любая другая компания в мире понимает, что означает «создать хорошо работающую операционную систему», можно предположить, что интегрировать голосовые технологии в свои продукты у них тоже получится лучше, чем у всех остальных. Такая взаимозависимость архитектуры производственного процесса позволяет корпорации Microsoft предлагать недорогие решения в сфере IP-телефонии ведущим провайдерам этого сервиса. И это станет полноценным «подрывным» продуктом, ориентированным на новые рынки. У лидеров не будет ни стимулов, ни компетенций, чтобы достойно на это ответить.

До марта 2004 года корпорация Microsoft отрицала все сообщения о том, что она собирается вторгнуться в отрасль телекоммуникаций. Корпорация объявила, что она просто заинтересована в выручке от новых видов услуг и собирается всего лишь поддерживать других провайдеров. Тем временем протокол SIP был без лишнего шума встроен в Windows XP. Корпорация ждала, как отреагируют на новшество потребители, чтобы затем решить, каким будет следующий шаг. И тем не менее аналитикам, которые ищут мощный источник «подрывных» процессов, стоит внимательно наблюдать за тем, не решится ли корпорация Microsoft втихомолку начать «подрывную» атаку.

Итоги анализа отрасли

Рынки на периферии телекоммуникационной отрасли

Признаки изменений. Благодаря сервисам обмена мгновенными сообщениями создались новые растущие «подрывные» рынки; эти продукты позволяют общаться в реальном времени в новых ситуациях. Корпорация Microsoft также способна разработать недорогие, простые решения.

Конкурентная борьба. Обе разработки требуют бизнес-моделей, фундаментально отличных от всего того, что имелось до сих пор. Это позволит предотвратить ответные действия лидеров. Провайдеры этих видов услуг накапливают компетенцию, которой у ведущих компаний нет.

Стратегические решения. Здесь есть несколько чрезвычайно важных вопросов. Будут ли лидеры и дальше игнорировать эти разработки? Каким путем компании, предоставляющие эти услуги, предпочтут добираться до верхних секторов рынка? Какими будут бизнес-модели этих компаний? Какой режим подготовки изберет каждая из этих компаний – правильный или неправильный?

После той катастрофы, которая случилась в отрасли несколько лет назад, самым простым ответом для тех, кто хочет знать, какие перспективы нас ожидают, будет: делайте ставку на лидеров. Сильные стороны лидеров очевидны. Они владеют сетями. Они знают подходы к правительственным агентствам, контролирующим отрасль. У них мощные ресурсы.

В самом деле, за всю свою историю отрасль телекоммуникаций переживала такие сильные волны «подрывных» процессов, что ее структура должна была бы периодически меняться. На рынки отрасли вышли специализированные компании. «Подрывные» продукты и услуги процветали на периферии сети создания стоимости (например, это можно сказать об оборудовании) и на прилежащих рынках (например, на рынках корпоративной информации). Однако «подрывные» процессы не коснулись ядра отрасли телекоммуникаций, как это произошло в других отраслях: розничной торговле, на рынках компьютеров и бытовой электроники{217}. Базовая бизнес-модель, предполагающая тесную вертикальную интеграцию и централизованное управление, контроль и координацию, в значительной степени сохранилась неизменной, – да на нее никто и не покушался. Ничто не могло кардинально преобразовать отрасль с тех пор, как впервые появился телефон.

Однако, как поет Боб Дилан: «Времена меняются…» Даже если лидеры присвоят все разработки, обсуждавшиеся в этой главе, конкуренты все равно будут угрожать им со всех сторон. Независимые операторы сотовой связи, кабельные компании и специализированные компании, которые находятся на самом гребне «подрывной» волны, – все они досаждают лидерам, «пощипывая» их рынки. Смерть от тысяч ножевых ранений, как сейчас представляется, – вполне вероятный вариант развития событий. И это в лучшем случае. Самый худший для лидеров сценарий: централизованную отрасль голосовой связи по телефонным линиям внезапно сменяет децентрализованная отрасль беспроводной передачи данных; лидеры и их господство остаются в другом, прежнем мире, который уже никого не будет интересовать.

Поэтому надо делать ставку не просто на лидеров, а именно на тех лидеров, кто хочет подчинить себе зарождающиеся силы «подрывных» процессов как можно раньше; эти лидеры стремятся применять новые технологии в своих продуктах и создавать «подрывные» модели бизнеса, обеспечивающие рост. Компании, действующие по принципу «поживем – увидим», скоро прекратят свое существование. Что же касается новичков отрасли и провайдеров «нетрадиционных» услуг, то надо делать ставку на тех из них, кто принимает верные стратегические решения: избегает ловушек – крупных, сложившихся рынков; разрабатывает бизнес-модели, основанные на асимметричных распределениях; строит независимые сети создания стоимости, благодаря чему постепенно накапливает особые компетенции.

Конечно, в любом сценарии развития событий будут темные места. А поскольку роль, которую играет в этой отрасли правительство, весьма велика, его действия могут кардинально изменить ситуацию. Например, если правительство запретит использование нелицензируемых частот спектра, то технология WiFi перестанет быть столь многообещающей. Аналогичным образом решения правительства могут серьезно повлиять на деятельность кабельных операторов и специализированных компаний, предоставляющих услуги голосовой связи на базе интернет-протоколов.

Итак, основные выводы, к которым мы пришли, проанализировав телекоммуникационную отрасль, сводятся к следующему.

• Аналитический подход, описанный в главах 1–3, дает возможность последовательно рассматривать инновации даже в очень сложных областях.

• Одно из самых ценных свойств нашей теории состоит в том, что она позволяет обратить особое внимание на те разработки, которые более всего этого заслуживают. В результате человек, который желает знать будущее, получает возможность правильно интерпретировать признаки, свидетельствующие об эволюции инноваций и целых отраслей.

• Будьте осторожны: не следует переоценивать инновации и их способность свергнуть лидеров отрасли. Посмотрите на инновационный продукт с точки зрения лидера: можно ли присвоить эту инновацию? Подумайте и о том, есть ли у лидера стимулы к борьбе; насколько вероятно, что он предпочтет бегство.

• Те отрасли, где сети создания стоимости значительно пересекаются друг с другом, – естественная мишень для присвоения.

• Всегда стоит пристально следить за новообразованиями на периферии отрасли.