На что обращать внимание при анализе «подрывных» компаний: «необслуживающий» персонал выходит на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами

Самое важное решение, которое должна принять компания, – и которое большинство компаний принимает неправильно, – это выбор целевого рынка в самом начале{172}. Те компании, которые стремятся вырастить свой бизнес за счет «подрывных» продуктов в сфере здравоохранения, получат больше шансов на успех, если дадут возможность неприхотливым «непотребителям» или потребителям со скромными запросами пользоваться медицинскими услугами, которые предоставляет персонал низших уровней пирамиды.

Выбирая целевой рынок, компания должна уделить внимание двум вещам: во-первых, определиться, каким именно больным будет адресован ее продукт; во-вторых, – решить, кто будет лечить. Первое решение подразумевает выбор категорий пациентов и случаев заболеваний, с которыми будет работать компания. Всегда есть искушение взяться за самые тяжелые, сложные случаи. Таких пациентов легко обнаружить, и они готовы дорого платить за то, чтобы их вылечили. Конечно, забота о благе людей, страдающих от изнурительных болезней, – занятие весьма достойное. И все же работа в этой сфере не совершенствует систему здравоохранения и не повышает качество обслуживания по таким параметрам, как доступность цен, удобство пациента и эффективность лечения. Все это приходит вместе с «подрывными» продуктами и «подрывными» процессами.

Большинство медицинских компаний вкладывают деньги исключительно в разработку передовых технологий, позволяющих улучшать услуги только самого высококвалифицированного персонала. Когда компания бросает все свои силы на решение неразрешимых проблем, в результате мы получаем сложные, дорогостоящие и непроверенные технологии. И это в очередной раз подтверждает наши опасения, что цена, качество и доступность – совершенно разные цели, которых невозможно добиваться одновременно. Теория «подрывных» инноваций предлагает не ограничиваться такими инвестициями, а вкладывать деньги еще и в развитие тех современных технологий, которые позволяют упростить предоставление медицинских услуг, сделав лечение доступным и удобным.

Если бы отрасль бросила значительную часть своих ресурсов на разработку «подрывных» продуктов и занялась более приземленными проблемами – теми, которые есть в повседневной жизни каждого человека, – а затем стала бы совершенствовать «подрывные» предложения, то в итоге более широкие слои населения смогли бы с комфортом пользоваться более качественными медицинскими услугами.

Например, рассмотрим стратегические решения компании Sonosite – это дочернее предприятие гиганта ATL Ultrasound, компании, которая производит ультразвуковое оборудование. (В результате поглощения компания ATL Ultrasound вошла в корпорацию Philips). В свое время в производстве ультразвуковой аппаратуры доминировали такие крупные производители, как GE, Toshiba, Philips: они выпускали мощные приборы, позволявшие врачам при помощи ультразвуковых волн получать на экране изображения внутренних органов, тканей, кровеносных сосудов и т. д. Такой аппарат стоит несколько сот тысяч долларов, а обслуживает его специальный технический персонал. Но вместо того, чтобы конкурировать с гигантами и идти на них в лобовую атаку, компания Sonosite избрала другую тактику. Компания нашла способ ввести ультразвуковую диагностику в те области, где раньше ее не применяли, – поскольку это было невозможно. В 2002 году компания представила портативный ультразвуковой прибор весом в полтора килограмма (все аппараты ведущих производителей стационарные). Этот прибор используется совсем не в тех ситуациях, в каких прибегают к стационарным аппаратам. Например, воспользовавшись портативным прибором, реаниматолог может быстро проверить состояние пациента. Врачи и медсестры с помощью такого прибора могут контролировать введение катетера в организм пациента – раньше эту процедуру осуществляли, руководствуясь исключительно опытом и интуицией, поэтому процент ошибок был очень высоким. Конечно, по качеству прибор уступает аппаратам «тяжеловесов» отрасли (каждый такой аппарат стоит примерно 300 тысяч долларов). Но благодаря прибору Sonosite более широкие категории медицинских работников получают доступ к ультразвуковым технологиям и могут использовать их в новых условиях{173}.

После того, как компания выбрала начальный целевой рынок и разработала инновационный продукт для обслуживания этого рынка, она должна задуматься о том, для каких категорий медицинских работников предназначен новый продукт. Конечно, если компания производит товары для индивидуальных потребителей, то все ясно. Но ведь компании пытаются предлагать простые и удобные новые продукты квалифицированным врачам-специалистам, чтобы они могли использовать эти продукты в своей практике. И именно такие попытки чаще всего заканчиваются неудачей: ведь инновационный продукт не выдерживает сравнения с признанными продуктами – процедурами и той высококачественной аппаратурой, которую врачи уже вполне успешно применяют. Компании лучше всего добиваться успеха, продавая свои продукты тем, кто предоставляет услуги на более низком уровне пирамиды. Медицинские работники этого уровня не могут пробиться на рынок «обслуживания», поскольку не обладают специальным образованием или опытом. У таких медиков практически нет выбора, ведь иначе они вообще не смогут предоставлять соответствующие услуги, и именно с этой точки зрения они будут рассматривать новый продукт. Они ухватятся за инновацию и начнут с ее помощью продвигаться в более высокие сектора рынка. Обратите внимание – компания Sonosite с самого начала решила не предлагать свои приборы наиболее требовательным пользователям ультразвуковой аппаратуры – кардиологам, гинекологам, акушерам.

Благодаря такому подходу складывается асимметричное распределение стимулов. Медицинский работник в более низких секторах рынка берет на вооружение инновационные разработки и начинает лечить пациентов, чья болезнь не зашла еще так далеко, чтобы с ней обращаться к специалисту в верхних секторах рынка. Возможен и другой вариант: этот же медик при помощи «подрывных» продуктов начинает выполнять процедуры, которые специалисту высокого класса кажутся слишком банальными. У нашего медика есть стимулы развивать свои услуги, ведь он стремится получать от них больший доход, в то время как специалисты в более высоких секторах рынка заинтересованы в том, чтобы отказаться от более дешевых и менее прибыльных для них видов услуг.

Решив использовать «подрывные» продукты, медицинские работники нижних секторов рынка начинают накапливать особые компетенции. Занимаясь менее сложными случаями, эти медики постепенно совершенствуют свое умение использовать новые продукты и разработки; именно таким образом создается асимметричное распределение компетенций. Когда они уже начинают работать достаточно хорошо для того, чтобы продвинуться в более высокие сектора рынка, оказывается, что у лидеров отсутствуют навыки, без которых нельзя выиграть конкурентную битву. Признанные медицинские фирмы будут вынуждены спешно создавать то, что у новичков давно имеется в изобилии. Но для этого лидерам придется скатиться в самое начало траектории опыта, чтобы накопить необходимые компетенции{174}.

Есть еще два вида решений, которые должна принять компания, «вскармливающая» и «взращивающая» «подрывные» проекты. Во-первых, когда компания ориентирует свои услуги на новые, непохожие на существующие модели медицинского обслуживания, она тем самым максимально обособляется от существующих сетей создания стоимости. И наоборот, прибегая к традиционным механизмам медицинского страхования, компания тем самым использует бизнес-модель, которая сходна с бизнес-моделями признанных медицинских компаний: ведь, работая с той или иной страховой фирмой, компания подчиняется налагаемым системой ограничениям. А эти ограничения четко регламентируют деятельность медицинского персонала, указывая, что может делать тот или иной работник, а чего он делать не может. Тесные связи с системой страхования сначала могут показаться преимуществом, но с течением времени выяснится, что они ограничивают свободу компании, не позволяя ей разработать полноценное «подрывное» предложение.

Во-вторых, компания должна с особым тщанием выбирать руководителя. В сфере здравоохранения, конечно же, первое, что будут искать в резюме кандидата, – это высокий уровень медицинского образования. Однако это образование не особенно поможет компании, ищущей руководителя, который смог бы вести «подрывной» проект, ориентированный на нижние сектора рынка, проект с бизнес-моделью, построенной в расчете на развитие и успешный рост. Конечно, медицинское образование помогает, но опыт работы в отрасли, который свидетельствует о том, что человек умеет пересматривать и совершенствовать процедуру выработки стратегии, имеет гораздо большее значение{175}.

Компании, которые приняли верные стратегические решения такого плана, имеют самые большие шансы занять главный плацдарм в отрасли – об этом мы говорили в самом начале настоящей главы. Конечно, все далеко не так просто. Правительство должно разрешить выпуск новых лекарств. Компании, предоставляющие медицинские услуги силами медсестер, постоянно вынуждены бороться с тем, что из-за существующей системы начисления оплаты труда бизнес-модель, ориентированная на низкие цены, оказывается страшно дорогостоящей. И поэтому даже если компания примет все решения верно, все равно может случиться, что какое-то препятствие не пустит ее на рынок. Внерыночные силы действуют везде. В следующем разделе мы покажем, как применять модель стимулов и возможностей, предложенную в главе 1, для того, чтобы лучше разобраться в действии этих сил.