Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители

Специализированная компания может выйти на рынок с такими инновационными продуктами, которые вытеснят с рынка продукты другой – признанной – компании, что позволит первой завоевать, таким образом, часть рынка последней. Товары-заменители – это особый разряд инноваций. В отличие от поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка, товары-заменители появляются тогда, когда в отрасли повсеместно распространяется принцип модульности. В отличие от «подрывных» продуктов, чья целевая аудитория – наименее требовательные клиенты, заменители появляются на уже сложившихся рынках, где преобладают главные отраслевые продукты и технологии. Заменители далеко не всегда требуют бизнес-модель, построенную на низких ценах, и не всегда представляют собой продукты с ограниченными потребительскими свойствами и функциональностью. Товары-заменители обычно производятся специализированными компаниями, которые сосредоточены на выпуске какой-то конкретной детали продукта или услуги.

Рассмотрим становление конкуренции на рынке клиентской аппаратуры, устанавливаемой в помещении или на территории пользователя. В 50-х годах прошлого столетия этот рынок контролировала компания Western Electric (ответвление корпорации AT&T, занимавшееся оборудованием). Как явствует из названия, оборудование, устанавливаемое в помещении клиента, – это любое устройство, которое потребитель подсоединяет к сети и начинает использовать; например обычный телефон. Компания Western Electric производила телефоны, которые не ломались; кроме того, телефонные аппараты этой компании были любого цвета, который мог пожелать клиент, – если конечно этим цветом был черный и бежевый. Попытки продавать вместе с оборудованием Western Electric устройства от других производителей носили ограниченный характер – ведь «несанкционированное» оборудование угрожало стабильной работе телефонных сетей{38}. Проще говоря, включение в сеть чужого оборудования могло самым непредсказуемым образом сказаться на работе всей сети, поэтому гораздо удобнее и надежнее было использовать исключительно те технологии, что разработала корпорация AT&T, и устройства, выпущенные ею же.

В конце 50-х годов предприниматель Том Картер изобрел так называемый «картерфон» (Carterfone){39}. Устройство, напоминавшее рацию, передавало голосовой сигнал с отдаленного приемника в громкоговоритель, прилагавшийся к телефону. «Картерфон» был удобен, например, для фермеров, желавших получать доступ к телефону во время работы в поле. Но поскольку «картерфон» подключался через электрическую сеть напрямую к сетям AT&T, компания прекращала обслуживать всех тех клиентов, кто был замечен в использовании этого аппарата.

В 1968 году после затяжного процесса, который в конце концов дошел до Верховного суда, Федеральная комиссия по коммуникациям санкционировала использование «картерфона». Правительство решило, что клиенты имеют право подсоединять к сетям только такие приборы, которые удовлетворяют определенным стандартам и спецификациям, в силу чего исключалась возможность нанесения вреда работе всей системы от этих приборов.

Это судебное решение открыло все шлюзы. На рынок хлынули новые специализированные компании, предлагавшие широкий ассортимент клиентской аппаратуры, что создавало бум в новых товарных сегментах. На рынке появились факсимильные аппараты, модемы, офисные телефонные станции – те самые, которые в большинстве современных организаций управляют звонками, перенаправляя их на нужный номер. Возникали все новые и новые специализированные компании, которые осваивали и завоевывали эти новые рынки{40}.

Финансовая сфера также наглядно демонстрировала использование ряда услуг-заменителей. Раньше предоставлением и обслуживанием займов (кредит на покупку жилья, машины или просто кредитная карта) занимался один и тот же финансовый институт. За последние 20 лет появились специализированные предприятия. Ниже мы еще будем обсуждать, насколько ускорили этот переход на специализированное обслуживание секьюритизация активов и система оценки кредитоспособности.

Если вы хотите обнаружить товары-заменители, ищите те области, где функциональность продуктов превосходит потребности покупателей, и где в результате на первый план выходит модульная структура продуктов и услуг. И то, и другое одинаково важно: помните, что AT&T и Western Electric не сразу потеряли весь свой рынок, когда конкуренция захватила сферу клиентской аппаратуры, устанавливаемой в помещении пользователя. У специализированных компаний не было тогда никаких шансов в конкуренции с тем оборудованием AT&T, которое составляло ядро ее абонентских систем. Высокая степень интеграции AT&T в тот момент служила источником ее несравненных конкурентных преимуществ. Только AT&T могла разрабатывать тонкие и сложные взаимосвязи, свойственные электронным коммутаторам (а именно коммутаторы были ключевым звеном, влиявшим на основные операции), и только она могла этими взаимосвязями управлять. Как правило, специализированные компании одерживают победу только в том случае, если их продукты способны взаимодействовать с другими продуктами в составе более крупных систем, где контактные зоны (между разработкой и производством или между производством и реализацией) имеют модульную структуру, и параметры совместимости и взаимодействия четко определены. Например, специализированные компании, расплодившиеся после того, как в 1996 году был издан Закон о телекоммуникациях (Закон о реформе в сфере телекоммуникаций), выживали в условиях конкуренции с большим трудом, – особенно нелегко приходилось конкурирующим местным (районным и городским) телефонным станциям. Для компаний, владевших местными телефонными станциями, встраивать свое оборудование в сети провайдеров местной телефонной связи оказалось неожиданно трудной задачей: контактные зоны, которые позволили бы это сделать, обладали недостаточно четкой структурой (в главе 4 мы подробнее поговорим и о самом акте и о конкурирующих местных телефонных станциях).

Какие признаки указывают на то, что контактные зоны имеют модульную, четко определенную структуру? В главах 5 и 6 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» приводятся три критерия модульной структуры.

1. Руководитель может однозначно сказать, какие параметры взаимодействия действительно имеют значение, а какие нет.

2. Руководство может с помощью количественных методов оценить, насколько верны и соответствуют требованиям параметры элементов и узлов, находящихся в контакте.

3. Взаимодействие в контактной зоне должно быть понятным и предсказуемым. Если взаимодействие между компонентами контактной зоны носит непредсказуемый характер, то все попытки перейти на модульную структуру скорее всего закончатся крахом.

Напоследок мы сделаем еще одно замечание по поводу заменителей: выход на рынок продуктов-заменителей обычно означает победу специализированных компаний в отрасли, а это сильно упрощает процесс вытеснения, который начинается с вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка. Каким образом? Возникает новая компания, которая объединяет компоненты цепочки создания стоимости нестандартным способом и таким образом приобретает возможность получить высокую прибыль и другие преимущества. Например, компания Dell, разработав свою новую «подрывную» бизнес-модель для вывода продуктов в нижние сектора рынка, получала преимущества за счет модульного характера отрасли персональных компьютеров. Если бы на рынке царила интеграция, компания Dell не смогла бы пробиться на рынок тем способом, какой она избрала.