«Прыжок вниз»: на что обратить внимание

Какие внешние признаки смогут убедить нас в том, что у признанной компании есть хорошие шансы осуществить задуманный «большой прыжок вниз»?

Мы не сделаем ставку на такую компанию, которая решит бросить на использование новых возможностей силы основных подразделений. В этом случае слишком велика вероятность того, что бизнес в развивающихся странах унаследует общую для всей корпорации структуру издержек и процедуры. Конечно, компания приступит к работе с благими намерениями, – ведь ей надо добиться активного роста, и в новое предприятие будут вложены определенные суммы денег. Но когда придет пора затянуть ремни потуже (а она непременно придет), от нового предприятия быстро откажутся. В этой ситуации руководители скажут примерно так: «Мы создавали его с самыми лучшими намерениями, но не смогли сделать жизнеспособным. У нас была благородная цель. Но в конце концов мы все-таки коммерческая компания».

Совершенно ясно, что это та самая ситуация, в которой компании потребуется создать независимое подразделение и наделить его полной свободой, чтобы руководство молодого предприятия само могло выработать критерии расстановки приоритетов. Не стоит выделять этому подразделению чересчур щедрое финансирование: ведь главный компонент успеха – разработка такой бизнес-модели, которая позволяла бы получать прибыли при низких издержках и ценах. Этой организации придется самостоятельно разрабатывать собственные процедуры. Исследования показывают, что компании, которые выходят на развивающиеся рынки, должны строить долгосрочные партнерские отношения с местными общинами, местными компаниями, а также неправительственными организациями{192}.

Компания растет, и ей уже необходимо позаботиться о том, чтобы найти рынки за пределами своей страны, – особенно если это компания из небольшой страны, где возможности роста за счет внутренних рынков сильно ограничены. Чтобы понять, будут ли вознаграждены усилия компании, надо проанализировать обстановку на рынках той страны, в которые планируется экспансия; кроме того, нужно исследовать стратегию, с которой компания выходит на мировые рынки. В настоящей главе мы показываем, как проанализировать и то и другое при помощи теории инноваций.

Компании, которым удалось привести в действие колесо «подрывных» процессов, имеют самые большие шансы на прибыльной рост в долгосрочной перспективе. Те же компании, у которых нет «накатанного» цикла разработки и выпуска «подрывных» продуктов, будут гораздо чаще попадать в ситуацию дилеммы – причем дилемма эта коснется уже не только рынков одной страны. Рынок талантов, рынки капитала, товарные рынки, инфраструктура, динамика отрасли и благоприятная обстановка для исследований и разработок – все это в совокупности влияет на колесо «подрывных» процессов и приводит его в действие.

Конечно, компания может долго и успешно строить свою стратегию глобализации вокруг поддерживающих инноваций, – например, найдет рынки и потребителей, аналогичных тем, с кем она работает в своей стране, и начнет продавать этим клиентам дорогостоящие высококачественные продукты. Но в конце концов она лишится пространства для маневра. И тут компании часто вступают на неверный путь: тщетно пытаются предлагать высококлассные дорогие продукты «непотребителям» с низкими доходами.

Другая возможность – утвердить свое присутствие на иностранных рынках через «подрывные» продукты. «Подрывная» стратегия обеспечит компании долгий и прибыльный путь наверх, к потребителям с более высокими доходами. А когда «подрывные» продукты компании утвердятся на новых рынках в странах, где уровень доходов довольно низок, у нее появятся поистине беспрецедентные возможности движения к вершинам рынка. Для того чтобы извлечь выгоду из таких возможностей, компания должна применять новые критерии оценки, отличные от всех тех, что использовались прежде, и осваивать новые ресурсы и процедуры.

Главное – следовать фундаментальным принципам «подрывных» инноваций: начать надо с малого, с простого; нужно помочь людям выполнять жизненно важные для них «задания». И тогда вы построите двигатель экономического роста и развития. Именно такой механизм радикально трансформировал экономику Японии, Южной Кореи, Тайваня, Сингапура и принес этим странам экономическое процветание. И именно благодаря такой стратегии Toyota, Samsung, Taiwan Semiconductor стали гигантами в своих отраслях и вырвались на лидирующие позиции на международном уровне.

Наше намерение отнюдь не состоит в том, чтобы немедленно отправить все компании поднимать уровень жизни в развивающихся странах. Наверное, многие согласятся, что сделать лучше жизнь миллионов людей, у которых на данный момент есть очень мало, – это в высшей степени благородная задача. Однако оказалось, что простая материальная помощь и реформы в западном стиле – это не самый эффективный путь. Мы уверены, что те компании и государства, которые будут следовать базовым принципам коммерческого использования «подрывных» инноваций, добьются лучших результатов, и это повлияет на экономику куда сильнее, чем все реформы и все виды помощи до сих пор.