Университет Финикса: Интернет как «подрывная» разработка, обеспечивающая рост

Университет Финикса основан в 1976 году; образовательные услуги университета предназначены для «нетипичных» студентов – взрослых людей, которым не совсем подходят услуги традиционных образовательных учреждений. Университет предлагает упрощенные продукты, помогающие этой категории клиентов добиться того, что им нужно на данный момент, – приобрести необходимые навыки и получить дипломы, необходимые для карьерного роста. Тем самым университет вовлекает в сферу образования «непотребителей».

В самом начале университет снимал помещения, вместо того, чтобы сразу строить кампус, и предлагал короткие образовательные программы. После того, как в 1978 году университет получил государственную аккредитацию, студенты смогли рассчитывать на государственные образовательные кредиты, а сам университет начал методично расти. Большинство студентов Университета Финикса старше, чем студенты традиционных учебных заведений (в частности, в этот университет не принимают лиц моложе 23 лет). Все эти студенты рассчитывают получить вполне конкретные знания и навыки в простой и удобной для себя форме. Университет Финикса удовлетворяет их потребности, предлагая в высшей степени специализированные курсы; группа занимается раз в неделю, весь курс обычно длится шесть недель. Университет позволяет получать специальности, особенно востребованные работающими людьми. К 2004 году университет предлагал уже подготовку по достаточно широкому кругу специальностей: бухгалтерский учет, управление, бизнес, образование, сфера услуг, уголовное судопроизводство, менеджмент, маркетинг, здравоохранение и уход за больными, технологии.

Поскольку Университет Финикса ориентируется именно на «непотребителей», которые не могут или не хотят обращаться к образовательным услугам традиционных университетов, развитие Интернета стало для Университета большим благом. Использование Интернета в образовательных целях (так называемое «электронное обучение») позволило Университету Финикса охватить более широкие круги «непотребителей», предоставляя им свои программы по более низкой цене и в более удобной форме{92}.

Первую программу интернет-обучения по курсу MBA Университет Финикса начал предлагать в 1989 году, когда Интернет был доступен через телефонную линию – то есть задолго до появления первых браузеров Netscape. Чтобы учиться, студентам требовались: компьютер с модемом, текстовый редактор, программа обработки таблиц и возможность обмениваться письмами по электронной почте. Стоимость курса составляла 250 долларов за каждое зачтенное студенту занятие. Таким образом, человек мог приобрести специальность приблизительно за 10 тысяч долларов{93}. В первый год на курсы по такой программе записалось около 150 студентов.

Первоначальная программа обучения через Интернет была относительно простой. Обучение не предполагало занятий в режиме реального времени. Благодаря этой программе Университет Финикса смог охватить большее число таких клиентов, которые не хотели или не могли получать специальность в обычном университете. А поскольку для этих клиентов альтернативой было отсутствие какого бы то ни было образования, они восприняли новую услугу с восторгом.

За счет «подрывных» инновационных услуг Университет Финикса вырос совершенно фантастически. К концу 2003 года в распоряжении университета было более 100 кампусов, и еще 50 тысяч студентов обучались через Интернет. Повышая цены на образование, традиционные учебные заведения встречают жесткое сопротивление, однако прекрасно организованный бизнес Университета Финикса процветает. Почему? Потому что в данный момент услуги университета проходят определенный этап траектории усовершенствований, но такой траектории, которая соответствует запросам клиентов. А вот те услуги, которые предлагались на рынке традиционно, по параметрам, интересующим клиентов, еще пока недостаточно качественны. Благодаря этому Университет Финикса стал исключительно прибыльным предприятием. В 2003 году материнская компания университета, Apollo Group, получала около 250 миллионов чистой прибыли от продаж на сумму более 1,3 миллиарда долларов. В период с 1995 до начала 2004 года стоимость акций Apollo Group росла на 65 % в год по отношению к их первому публичному размещению. Кроме того были выпущены специальные отслеживающие акции, дивиденды по которым были привязаны к результатам деятельности Университета Финикса; рост стоимости этих акций в период с 2001 по 2004 год составил 70 %{94}.

Пример того, как использует новые технологии Университет Финикса, подтверждает одну весьма важную мысль; мы уже говорили об этом в главе 2. Понятие «подрывные» продукты и технологии – это понятие относительное. Одна и та же инновационная разработка будет иметь разное значение для разных компаний. В случае образования главное – это то, как компания приспосабливает к своим целям компьютерные образовательные технологии. Интернет был поддерживающей инновацией по отношению к бизнес-модели образовательного процесса в Университете Финикса; благодаря Интернету университет привлек больше взрослых работающих студентов, и стал эффективнее обслуживать их потребности. Аналогичным образом «ухватились» за Интернет и открытые учебные заведения, например местные (общинные) колледжи: теперь они могли обучать больше студентов, причем с выгодой для себя, – ведь их уставы как раз требуют того, чтобы они обслуживали максимально возможное число учащихся. Традиционные учебные заведения также используют Интернет, но главным образом в качестве вспомогательного средства в основном учебном процессе: студенты «выходят» в Интернет на обычных занятиях в аудитории, чтобы получить доступ к дополнительным академическим ресурсам. Во всех трех случаях все эти категории учебных заведений пользуются Интернетом для того, чтобы поддерживать свою сложившуюся модель учебного процесса.

Однако престижные университеты, которые решили предлагать образовательные услуги с помощью Интернета, встретили массу проблем. Новое предложение уступало по качеству образовательным услугам, которыми славились эти университеты, но тем не менее оно конкурировало с этими услугами. Те сложности, с которыми сталкиваются электронные формы высшего образования, наглядно демонстрируют, что к инновационным компаниям, пытающимся конкурировать с обслуживанием на сложившихся рынках, надо относиться очень настороженно.

Первая программа интернет-обучения, которую предложил Колумбийский университет, – она называлась Fathom, – не пользовалась большим коммерческим успехом. Первоначально программу Fathom позиционировали как канал электронного образования для тех, кто хочет учиться всю жизнь. В рамках программы Fathom продвигались дорогостоящие курсы, не дающие никакой специальности – например, изучение творчества Шекспира или проблем афроамериканцев. Но те потребители, которые составляли целевые сегменты рынка для программы Fathom, уже занимались самообразованием за счет других источников – простых и недорогих, таких как книги, телевидение, Интернет. Те, кто хочет учиться всю жизнь, обычно преследуют определенные цели – например, поддерживать интеллектуальную активность и с пользой проводить свободное время; эти люди хотят приобрести определенные навыки, чтобы с большей отдачей заниматься своим хобби, или просто желают больше знать о том, что происходит в мире. Программа Fathom не соответствовала ни одной из тех задач, для выполнения которых потенциальные студенты готовы были потреблять образовательный продукт. Курсы Fathom были дорогостоящими и неудобными, занятия отнимали много времени. Можно было предсказать, что такая первоначальная стратегия будет с трудом пробивать себе дорогу. Тогда специалисты Колумбийского университета применили другую тактику: в рамках программы Fathom стали предлагать курсы для студентов бакалавриата и магистратуры, преподавателей и тех, кто просто хочет учиться всю жизнь. И снова оказалось, что все эти группы потребителей уже используют достаточно качественные образовательные продукты. После трех лет борьбы, потеряв 25 миллионов долларов инвестиций, Колумбийский университет сдался, решив отказаться от этого предприятия, и начал предлагать интернет-курсы через университетскую некоммерческую группу{95}.

Как мог Колумбийский университет потерпеть такую неудачу, в то время как программы дистанционного обучения давали 33 % прироста, и аналитики предсказывали, что к 2005 году число студентов, обучающихся через Интернет, достигнет 5 миллионов?{96} Колумбийский университет угодил в классическую ловушку. Компания никогда не добьется успеха, если она предлагает людям плохой способ выполнить ту задачу, ради которой они готовы использовать тот или иной продукт. Компании всегда должны стремиться к тому, чтобы вытеснить своих конкурентов с рынка. Но ни одна компания не должна стремиться к тому, чтобы вытеснить своих потребителей. Если компания пытается помочь потребителям выполнить важное для них «поручение», то она должна в первую очередь задаться вопросом о том, какие продукты потребители «нанимают» на эту «работу» сейчас. Если предложение компании уступает существующим продуктам, компания заведомо потерпит неудачу. Те производители товаров и услуг, которым удалось добиться высоких показателей роста, конкурировали с отсутствием потребления, предлагая решения, более дешевые и более удобные по сравнению с теми продуктами, которые потребители до тех пор «нанимали» для выполнения нужных «поручений»{97}.

Но есть трудность, которую вынуждены преодолевать все «подрывные» компании, – это внерыночные барьеры. Наш следующий пример, пример Школы права Конкорд, демонстрирует, как компания может добиться успеха, обнаружив те зоны, где внерыночные препятствия не столь существенны.