Задание «Вопросы на интервью»

Прямо сейчас задумайтесь и пропишите варианты вопросов, которые можно задать кандидату, чтобы оценить уровень его эмоционального интеллекта.

В Enter, например, на собеседовании напрямую могут спросить сотрудника, умеет ли он радоваться. Мы интересуемся мнением кандидата о той или иной актуальной в обществе и достаточно эмоционально острой (но не политической) ситуации. Например, летом 2012 года при подборе кандидатов мы спрашивали, что они думают по поводу фразы А. Аршавина «Ваши ожидания – ваши проблемы» (подробнее о самой ситуации читайте во второй главе). Мы можем также порасспрашивать, какие, на взгляд кандидата, причины привели к данному поступку.

4. Включение эмоционально компетентного поведения и управления в нормы и ценности корпоративной культуры (построение системы мотивации, поощряющей применение принципов эмоциональной компетентности при взаимодействии друг с другом и коллегами; формулирование принципов работы с клиентами на основе EQ, учет эмоционального фактора в бизнес-процессах и различных процедурах компании и т. д.).

Пример Алены (продолжение)

Позвольте мне вернуться к примеру про взаимодействие с сотрудниками колл-центра своего оператора мобильной связи: когда в какой-то момент оператор колл-центра перестал со мной разговаривать и повесил трубку (причем поверьте, границ приличия я к тому времени далеко еще не перешла), я преисполнилась желания отомстить и нажаловаться в компанию на мерзкого оператора. Что вы думаете? Чтобы пожаловаться на работу сотрудника, я должна лично прибыть в центральный офис этой компании (и только в центральный офис) и написать там заявление! Иначе никак я пожаловаться не могу… «Вот это да!» – подумала я.

Пожалуй, я точно бросала бы трубку в подобном случае – очень уж много нужно приложить усилий, чтобы пожаловаться на сотрудника, так что ничем ему подобное поведение не грозит. Эта компания наверняка не заинтересована в том, чтобы их сотрудники были эмоционально компетентны.

В другой раз, разговаривая с сотрудником службы поддержки IT-компании, в конце разговора я услышала от него такой вопрос: «Вы знаете, после нашего разговора вам придет на и-мейл форма, где вам нужно будет проставить мне оценку за качество моей работы. Скажите, что еще мне нужно сделать, что вы поставили мне высший балл?» – «Супер! – подумала я. – Вот это супер!» Во-первых, я объяснила ему еще раз, чего я от него хочу, и получила еще одно подтверждение, что «это будет сделано» (и это действительно было сделано). Во-вторых, своим вопросом он продемонстрировал, что его компании не все равно, что я думаю, и ему лично это тоже не все равно. У меня аж настроение улучшилось от этого разговора. Хотя звонила я, естественно, с проблемой, и отнюдь не слишком довольная работой данной компании.

Многие крупные и солидные компании сейчас заняты тем, что формируют список своих корпоративных ценностей и строят обучение сотрудников так, чтобы научить и мотивировать их соблюдать эти ценности. И не только потому, что собственники и создатели компаний хотят, чтобы их бизнес функционировал в соответствии с их ценностями. Но и потому, что такая система управления приносит большую прибыль. Как говорят все те же авторы книги «Бизнес в стиле фанк», «в эмоциях сидят деньги». И не только в эмоциях клиентов, но и в эмоциях сотрудников. История компании Enter показывает нам, что, похоже, это действительно так.

Какое-то отношение к эмоциям уже есть в вашей компании. Другое дело, управляете ли вы им осознанно. То, как в вашей компании относятся к эмоциям, чувствуется по вашему офису (в некоторые заходишь и сразу чувствуешь, что там душевно), по тому, как руководитель разговаривает с сотрудниками, как тот, в свою очередь, разговаривает с клиентами, по сленговым словечкам (например, в компании Zappos, известной своим стремлением сделать сотрудников счастливыми, есть сокращение ЛЭК – Личный Эмоциональный Контакт (с Клиентом)). По тому, как сотрудники оформляют записки друг другу (или не записки: у нас, например, сотрудница, отвечающая за кофе-брейки, рисовала цветочки на коробках с печеньем – с утра достаешь печенье и радуешься). По тому, как разрешаются сложные и конфликтные ситуации. По тому, как ведет себя руководитель, когда дела идут не слишком хорошо…

От авторов

…Я знаю, как в одной компании сотрудников сократили письмом, отправленным поздним вечером воскресенья, о том, что в понедельник они могут на работе не появляться. И я знаю руководителя другой компании, который лично продумал и написал текст обращения к своим сотрудникам: о том, что грядут сокращения, о том, что будет трудно, но он надеется, что вместе всем удастся выстоять. Он не только написал этот текст, но и показал его нам с просьбой оценить его с эмоциональной точки зрения. Ему было действительно важно, чтобы это обращение поддержало, насколько это возможно, позитивную атмосферу в компании и ничем не задело сотрудников.

Что характерно, после кризиса вторая компания росла и продолжает расти с фантастической скоростью.

Посмотрите внимательно на бизнес-процессы в своей организации. Мы уже делали нечто подобное в начале книги, когда изучали, в каких из них особое значение имеет эмоциональный фактор. Теперь проанализируйте эти процессы вот с какой точки зрения: что работает на то, чтобы ваша компания могла считаться «эмоционально компетентной»? Что у вас уже есть в активе?

И что еще нужно сделать, чтобы вы могли быть уверены, что взаимодействие ваших сотрудников друг с другом и с внешними партнерами могло считаться эффективным с точки зрения эмоций? Что нужно изменить и как это можно сделать?

Может быть, это будут для начала совсем небольшие изменения. Ведь главное – сделать первый шаг.

Записали? Теперь проставьте сроки у каждой из написанных вами задач, и… желаем успеха в реализации!