Дежурство по драйву и другие способы краткосрочной мотивации

Идея «дежурства по драйву» родилась в нашей компании во время мирового финансового кризиса в начале 2009 года. Как нетрудно догадаться, обучение персонала оказалось в числе тех затрат, которые компании стремились сократить в числе первых. В один из месяцев 2009 года вся наша выручка составила 30 тыс. руб. Понятно, что настроение в компании было не слишком радужным. Несмотря на все попытки «бодриться», сотрудники чувствовали все больше уныния. В какой-то момент мы приняли решение, что с этим пора что-то делать, и организовали в компании мозговой штурм на тему: «Как нам усилить драйв в компании».

Кстати, оказалось, что мозговой штурм – один из методов краткосрочного усиления драйва. Привлеките сотрудников для решения каких-либо корпоративных задач (любых: придумать новую рекламную концепцию, организовать корпоратив или привлечь новых клиентов). Во-первых, сотрудники оказываются кладезем ценнейших идей, которые бывают значительно лучше идей внешних специалистов. Во-вторых, совместный процесс генерации идей взбодрит и сплотит ваш коллектив.

Для организации мозгового штурма не нужно никаких специальных усилий. Важно только выбрать или назначить модератора, который будет побуждать участников предлагать все больше и больше разнообразных вариантов решений и пресекать любые попытки оценить какую-либо из идей. Главное правило любого мозгового штурма – категорический запрет на любую оценку, не только на критику, но и на положительную («О, какая классная идея!») – это мешает спонтанному и безоценочному процессу творчества. Никаких других особых условий не требуется.

Итак, мы организовали мозговой штурм, в ходе которого родилась одна из идей управления эмоциями, которую, на наш взгляд, смело можно отнести к разряду гениальных.

В компании устанавливалось дежурство по драйву. В задачи дежурного входило каждый день каким-либо образом бодрить коллег и вызывать у них радость и драйв, а перед уходом собрать «хвасталки» с каждого сотрудника, то есть какие-то, пусть небольшие достижения за день.

Скептический участник тренинга: Ну и насколько вас хватило?

Нас хватило месяцев на восемь или девять. Потом постепенно пыл начал угасать, и «хвасталки» собирались все реже. И при этом нам до сих пор кажется, что это был один из существенных ресурсов, благодаря которым мы пережили кризис.

От авторов

Кстати, интересный пример. Несколько лет спустя, когда мы существенно расширились и в компании появилось много новых сотрудников, мы захотели возобновить эту традицию. Несколько раз на летучках и общих сборищах «старенькие» сотрудники поднимали эту тему: «Давайте возобновим “хвасталки”!» Почему-то никак не получалось. Вроде «старенькие» сотрудники все были «за», из новых никто не возражал, но традиция не приживалась.

Только спустя какое-то время мы поняли, что происходило. Сотрудники-«старички», объединенные общими воспоминаниями про то, как это было здорово, как только заходила речь о «хвасталках», начинали светиться энтузиазмом и с горящими глазами взахлеб обсуждали, как это было здорово и замечательно. Поглощенные собственным энтузиазмом, мы не замечали, что новые сотрудники «чувствуют себя чужими на этом празднике жизни». Согласитесь, не очень приятно, когда при тебе все радостно обсуждают что-то, в чем ты не участвовал. Именно это плохо осознаваемое раздражение мешало новым сотрудникам принять идею делиться своими достижениями друг с другом.

Тогда мы приняли решение, что не возобновляем старую традицию, а начинаем новую – обмен новостями в компании. Вместо «дежурного по драйву» появился «дежурный по новостям». Когда мы начали новую традицию, все сотрудники включились в эту идею. И «дежурство по новостям» действует у нас и по сей день.

Напомним, основная задача была придумать что-либо, чтобы в компании было веселее и радостнее. Однако, как оказалось, у этой идеи есть масса дополнительных бонусов.

Как оказалось, это отличный дополнительный ресурс мотивации. Каждый сотрудник знал, что вечером от него попросят похвастаться. Каждый был заинтересован похвастаться чем-нибудь этаким, сотрудники соревновались в юморе и значимости «хвасталок». В отличие от обычного контроля, это было весело и оригинально. Кроме того, все «хвасталки» вывешивались для всеобщего информирования в нашей закрытой группе сотрудников «ВКонтакте», и каждый пришедший с утра мог порадоваться, прочитав успехи коллег за прошлый день. Плюс ко всему, это была и отличная система информирования – каждый имел представление о том, что делают другие, что тоже усиливало мотивацию.

Какие были ежедневные способы взбадривания? «Выставка рисунков сотрудников компании» (каждый должен был быстро нарисовать любой рисунок, который вешался на общую стену), коллаж «Один день из жизни Экватора», выдача всем мини-гороскопов или пожеланий на день, принесение домашней выпечки или ягод с дачи и т. д.

Другая подобная идея краткосрочного всплеска драйва – это то, что называется «сюрприз-менеджмент». Сотрудникам (например, отдела продаж) ставится краткосрочная задача (от одного дня до недели). То есть некий отдельный план (например, продать определенное количество штук товара определенной категории), при выполнении которого сотрудники получают оговоренный приз (это может быть торт, бутылка шампанского, билеты в кино – то есть что-то не очень большое и существенное). Но, поверьте нам, азарт за получение пусть даже символического приза мотивировал сотрудников прикладывать усилия, не сравнимые с величиной этого приза. Главное при таком способе мотивации – чтобы задача была выполнимой, но достаточно амбициозной. Если задача окажется нереальной, сотрудники расстроятся. Если слишком простой – будет не хватать азарта.

От авторов

Еще один пример подобной мотивации Алена реализовывала, когда работала в крупной сети магазинов директором по персоналу. В разгар распродаж сотрудники магазинов уже валились с ног от усталости. Тогда руководство сети приняло решение купить для всех сотрудников гель для душа «Антистресс». В то время гели для душа с ароматерапией еще были в новинку. Сувенир сопровождался благодарностью от руководства за активную работу и выражением понимания, как сейчас сотрудникам нелегко. Символический подарок был воспринят сотрудниками как дополнительный знак внимания к ним и, конечно, был приятен.