«Поддерживаем огонь в очаге», или Формирование командного духа

Сейчас слово «команда» чрезвычайно популярно. «Сделай это, ведь мы же одна команда!», «Мы должны работать как настоящая команда!», «Сделайте нам команду из 150 человек за три часа, чтобы они, в едином порыве… Ну как команда, вы понимаете?» Даже слоган «Зенита» одно время гласил «Наш город – одна команда» (то есть, выходит, примерно пять миллионов человек – тоже одна команда…).

Сейчас «хороший климат в коллективе» и «команда» – чуть ли не синонимы, ведь известно, что члены команды «всегда бодры, веселы и горой стоят друг за друга». То есть в команде царит такое настроение, которого нам бы хотелось достичь в своем коллективе, управляя эмоциями сотрудников. Это действительно так: в настоящей команде, как правило, эмоциональный фон достаточно стабильный и позитивный (то есть радостный и при этом энергичный, нацеленный на достижения). Другое дело, что таких, настоящих команд очень мало. Практически нет. Поэтому бессмысленно ожидать от подчиненных, что они будут лучше себя чувствовать, если назвать их «одной командой». Однако это именно то, что очень часто и происходит. Зная, что команда – это группа людей, которая может обеспечить сверхрезультаты компании, многие руководители хотят достичь такого эффекта и называют свой отдел «командой». Однако от одного названия группа командой не становится; более того, чтобы она действительно стала командой, должно пройти довольно много времени. Да и не всегда у бизнеса есть потребность именно в командной работе. Поэтому в этой части мы уделим внимание тому, чтобы лучше разобраться с этим сложным понятием, а в конце поговорим о том, как можно достичь того настроения, которое присутствует в командах, даже в обычной рабочей группе.

Что же такое команда?

Чаще всего команда воспринимается как группа людей, имеющих общую цель. Так ли это? Давайте рассмотрим на примере. Представьте себе автобусную остановку, на которой стоит одиннадцать человек. У них у всех одна цель, не так ли? Что при этом произойдет, когда подойдет автобус? Люди начнут мешать друг другу, стремясь к достижению собственной цели. Не очень похоже на команду, не так ли?

Представим тогда, что эти одиннадцать человек – дворовая футбольная команда, которой нужно попасть на стадион. Тогда каждый из них будет помогать другому попасть в автобус: кто-то придержит двери, кто-то поддержит товарища…

В чем разница между этими двумя группами? Вроде бы и там и там есть общая цель, но в одном случае люди помогают друг другу, а в другом – нет. Ответ очевиден: люди, просто стоящие на остановке, достигают своей цели в одиночку, для этого им не нужны другие. Команда достигнет своей общей цели, только если все одиннадцать человек окажутся на стадионе. Достичь этой цели можно только действуя сообща. Более того, каждый член команды с этим согласен, он признает и разделяют эту общую цель.

Тогда мы получим определение команды – это группа людей, имеющих разделенную общую цель, которую трудно, если вообще возможно, достичь в одиночку или другим составом людей.

Вот почему в бизнесе так сложно говорить о настоящих командах: в отдел приходят новые люди, кто-то уходит в другой проект, кто-то вообще увольняется. Но мы по-прежнему достигаем целей, хоть и другим составом сотрудников. Даже в спортивных командах периодически меняются игроки. Примеров настоящих команд очень мало, наверное, такие команды играют в «Что? Где? Когда?» или в КВН, когда состав участников остается неизменным на протяжении многих лет (и то сейчас в «Что? Где? Когда?» добавляют все больше новых игроков). Состав игроков команды имеет огромное значение. Поэтому в бизнесе мы можем говорить в лучшем случае о команде руководителей (повезло тому бизнесу, чьи руководители являют собой действительно команду) или о проектных командах. Поскольку во всех остальных случаях состав сотрудников чаще всего так или иначе меняется, можно говорить только об использовании командных форм работы или о командном духе.

Не может идти речи о команде и в том случае, если у группы людей отсутствует разделенная общая цель. То есть та, которая манит и мотивирует всех участников и при этом может быть достигнута только совместными усилиями.

Следовательно, в процессе формирования команды необходимо сформулировать такую цель (или цели). Даже если компания имеет свои миссию, стратегию и ежегодные цели, команде нужна собственная цель, для которой важен именно данный состав участников и которая имеет определенные сроки. Джим Коллинз в своих работах, исследуя великие компании, заметил, что у них есть то, что он назвал БИХАГом (BHAG – big, hairy, ambitious goal) – в прямом переводе «большая, волосатая, амбициозная цель». Наличие именно такой цели позволит объединить усилия членов команды и будет служить для них постоянным мотиватором. Команде не нужна внешняя мотивация, она работает для достижения разделенной общей цели (это не значит, что членам команды не нужно платить зарплату, но прикладывать дополнительные усилия, чтобы их «взбодрить» на достижение цели, руководителю не потребуется).

Если у вас достаточно неизменный состав участников группы и есть понимание, что можно сформулировать разделенную общую цель – тогда можно начинать движение по пути формирования команды. Почему именно начинать движение? Потому что не факт, что у этой группы получится стать командой. Но повысить эффективность совместной работы за счет повышения некой «командности», формирования «командного духа» – получится.

Следующее, что нам важно понимать в процессе формирования команды, особенно с точки зрения эмоций, – это те этапы, которые проходит команда в своем развитии. Даже если вы не планируете создавать из своего коллектива команду в полном смысле этого слова, все равно любая группа проходит в своем развитии похожие этапы.

Все начинается с этапа зависимости. От чего зависимы люди, которые только начали работать вместе? В первую очередь, от социальных стереотипов и норм вежливости. Начиная работать на новом месте (равно как и начиная любые новые отношения), мы стремимся показать себя с наилучшей стороны, готовы жертвовать какими-то своими интересами, следуем общепринятым нормам поведения в обществе и нормам вежливости. Если человек по природе вспыльчив, он будет стараться держать себя в руках. Если часто опаздывает – будет прикладывать усилия, чтобы прийти вовремя. Поскольку каждый стремится показать себя с наилучшей стороны, между людьми быстро формируются хорошие отношения. В некотором смысле этот этап можно назвать этапом «влюбленности» (вне зависимости от того, о каких отношениях идет речь): все друг другу очень нравятся, все друг другом очень довольны и искренне считают, что им очень повезло. В личных отношениях говорят о том, что «это человек, о котором я мечтал всю свою жизнь», в рабочих – «какая прекрасная команда у нас подобралась».

Чем характеризуется этот этап? Доверия друг к другу у членов группы еще довольно мало, и, соответственно, имеется большое количество страхов. На этом этапе люди не склонны раскрывать свои истинные интересы, а поэтому и мотивация их на совместную работу еще пока не очень велика (несмотря на эйфорические настроения). Это не значит, что этот этап не важен – на нем люди знакомятся, постепенно узнают друг друга и готовятся для перехода на следующий этап. Плохо, если группа «застревает» на этом этапе, не двигается дальше.

А что же должно произойти дальше? Постепенно уровень доверия в группе немного подрастает (ведь вокруг такие хорошие люди), и каждый из ее участников, чуть раньше или чуть позже, начинает становиться более открытым и искренним. Позволяет себе проявляться в большей степени таким, какой он есть, а не каким хочет казаться. Члены группы на этом этапе готовы отстаивать свои интересы (на первом этапе они могли ими и поступиться), в группе начинают распределяться разные роли, выделяются лидеры и т. д. Этот этап может быть более осознанным или менее осознанным, члены группы могут проявляться на этом этапе более ярко в отстаивании своих интересов, а могут молчать и копить недовольство… Ничего не напоминает? На второй стадии своего развития группа попадает в этап конфликта. Этого этапа нельзя избежать, его только можно пройти – как и любой конфликт, или конструктивно, или деструктивно.

Каким будет деструктивное прохождение конфликта? Члены группы на этом этапе испытывают сильный страх и глубокое разочарование – эти прекрасные люди оказались совсем не такими, за кого они себя выдавали! Этот орет без повода, тот считает, что мне надо по-другому делать свою работу, иной все время спорит, а кто-то тормозит работу всех остальных… Поскольку каждый из членов группы решился быть более искренним, то мы тут же увидели недостатки друг друга. Чего хочется в этой ситуации членам группы? Иногда уйти или сбежать («Я ошибся, и эта компания мне не подходит»). Чаще – «замять» конфликт, вернуться на ту стадию, на которой мы были все такими вежливыми и приятными. И зачастую группе это удается – тогда конфликт переходит на скрытую стадию, а внешне все выглядит чинно и благопристойно: члены группы вместе пьют пиво, рассказывают друг другу анекдоты и выглядят очень дружелюбными. Но помните: конфликт на скрытой стадии не перестает быть конфликтом. Задача этого этапа – группе совместно понять разделенную общую цель, интересы и особенности каждого, согласовать их с общей целью… Отсюда в настоящих командах и возникает такая глубинная мотивация – каждый понимает, как достижение общей цели помогает ему достигать своих интересов. Более того, поскольку члены группы знают об этих интересах и признают их, то и они помогают мне достигать того, чего я хочу. И я тоже заинтересован помочь каждому из них, зачастую даже поступившись своими интересами – потому что для успеха команды нужен каждый. Это связывает команду невидимыми нитями, и каждый готов встать за другого горой.

Таких команд немного.

Как пройти этап конфликта конструктивно? Делать все то же самое, о чем шла речь в разделе «Управление конфликтами». Осознавать свои интересы, выяснять интересы других членов группы, слушать и переспрашивать. Затем важно договориться о разделенной общей цели и согласовать интересы каждого с этой целью.

Самая большая помощь от своего руководителя требуется сотрудникам в прохождении именно этого этапа.

Если этап конфликта пройден конструктивно, возникает более глубокое чувство, основанное на искренности, большей психологической близости и доверии членов команды к друг другу. Более того, участники осознают, что «мы можем быть вместе и в горе, и в радости» – то есть, если в дальнейшем снова возникнут сложности, мы снова будем в состоянии их разрешить. Связи между членами группы становятся прочнее. Выражаясь через метафору отношений, это уже не влюбленность, это любовь.

Какие еще этапы остается пройти группе, чтобы стать командой? Остается выработать совместные нормы и правила работы. Обычно это происходит само собой во время конструктивного прохождения этапа конфликта, так что эти два этапа группа проходит одновременно. Что такое правила и нормы работы команды? Это некие зафиксированные договоренности о том, как мы работаем вместе. Что у нас принято и что не принято. Как поступать в определенных ситуациях. Это может быть своего рода «кодекс команды». На этом этапе часто возникают совместные ритуалы и праздники. Этот этап нужен для того, чтобы «разношерстные», разнохарактерные люди смогли комфортно вместе работать. А в хорошей команде как раз работают очень разные люди – похожим нет смысла объединяться в команду. Поэтому столь популярное словосочетание «команда единомышленников» является очень спорным: в команде люди думают по-разному! И нормы, и правила командной работы позволяют этим людям договориться о том, как наиболее эффективным образом объединять свои усилия. Не путайте эти нормы и правила с бюрократией и необходимостью получать разрешение на каждый шаг. В идеале каждый из членов команды легко следует общим правилам, так как понимает, что они помогают команде достигать разделенной общей цели.

Наконец, последний этап формирования команды – так называемый рабочий этап. Это не значит, что до того члены команды не работали. Это означает, что только теперь команда выходит на самый пик своей эффективности. Спортивная команда вдруг начинает выигрывать все игры одну за одной, причем с видимой легкостью. Команда в игре «Что? Где? Когда?» начинает отвечать на вопросы досрочно и выигрывать со счетом 6:0. Юмористическая команда стремительно набирает популярность, а ее шутки пересказывают друг другу (вспомните, например, «Прожекторперисхилтон» в период его расцвета). Наблюдающим со стороны кажется, что все происходит с легкостью и без усилий, что «команде» беспрерывно везет.

В бизнесе работу настоящих команд заметить сложнее, ведь нам редко удается наблюдать работу другой компании изнутри. Но иногда удается увидеть, к примеру, двух руководителей, которые даже чем-то похожи на семейную пару, которые прожили вместе много лет: один начинает фразу, другой заканчивает; один посмотрел на второго, и тот куда-то пошел, и что-то витает между ними в воздухе неуловимое, почти осязаемыми становятся те связующие нити… И тем, кто не видел, как эти двое орали в голос друг на друга, стучали по столу, потом напивались и снова орали, потом вообще не разговаривали… Потом разговаривали друг с другом подчеркнуто вежливо… Потом снова орали… И так несколько лет подряд. Так вот, тем людям, кто этого не видел, кажется, что этим двоим просто повезло встретить друг друга, «так удачно совпасть» и наладить совместный бизнес. Процесс формирования команды, как правило, довольно долгий именно потому, что на то, чтобы пройти этап конфликта, требуется время. И много сил, и терпения. Недаром говорят: «Пуд соли вместе съели».

Впрочем, если вы планируете работать с кем-то долго, на то, чтобы формировать команду, стоит приложить усилия. Конечный эффект того стоит.

От авторов

Мы ведем тренинги вдвоем, в парах, причем пары обычно устоявшиеся. По нашим наблюдениям, на формирование тренерских пар уходит от года. Иногда больше. Точно не меньше. Работать в паре сложно. Потому что ко-тренер – это тот человек, который говорит, когда хочешь говорить ты. Причем, по твоему глубокому убеждению, периодически говорит совершенно не то, что нужно. Потому что любое изменение в сценарии стоит согласовывать с партнером. Наконец, финансово это не очень выгодно.

Казалось бы, зачем тогда работать в парах?

Иногда и заказчики, не совсем понимая смысл этой затеи и желая снизить цену, просят «дать им только одного тренера». И очень удивляются, когда мы говорим, что это будет стоить дороже. Как? Тренеров меньше, а стоить будет дороже? Но почему?

Потому что, как говорит наш исполнительный директор Татьяна Васильева, мы тренеры избалованные. Ведь с того момента, как тренерская пара срабатывается… на тренингах начинают происходить чудеса. Все происходит как-то легко, непринужденно и с поразительной эффективностью. И в конце тренинга участники не устают делиться открытиями, переживаниями, находками, успехами… И при этом сама тренерская пара получает огромное удовольствие от совместной работы, что-то на ходу импровизируя, перешучиваясь, вдруг спонтанно меняя что-то в сценарии (и один в перерыве другому начинает говорить, что надо бы вот это и вот это поменять, а второй говорит, что, ага, я как раз об этом думал…). Поэтому работать в одиночку – ни за какие коврижки… даже если это сулит больше денег, даже если в противном случае заказчик откажется от заказа. Это требует в разы больше усилий, но главное даже не это – в одиночку удовольствия меньше.

Такая мотивация тоже характерна для сработанных команд – просто удовольствие работать вместе. Это Со-Творчество и доставляет огромное удовольствие членам команды, и дает поразительные рабочие результаты.

Что вам надо делать, если вы настроились помочь своей группе приблизиться к тому, чтобы стать командой?

Во-первых, стоит рассказать людям о тех этапах, которые проходит группа в своем развитии. Главное, конечно, рассказать об этапе конфликта: о том, какая существует разница между позициями и интересами, зачем нужно разрешать конфликт, почему он возникает неизбежно в любых отношениях и т. д. Ведь в нашей культуре зачастую считается, что «хорошие отношения» – бесконфликтные, те, в которых люди не ссорятся. Но это не так. Хорошие отношения – те, в которых люди умеют разрешать свои конфликты конструктивно. Помогите своим сотрудникам научиться этому.

Во-вторых, развивайте эмоциональную компетентность сотрудников:). Умение осознавать эмоции и управлять ими поможет пройти фазу конфликта быстрее и безболезненнее.

В-третьих, не жалейте времени и средств на обучение своих сотрудников навыкам коммуникации. Именно эти навыки необходимы членам любой группы, тем более команды. Зачастую руководитель уверен, что «уж мои-то сотрудники умеют эффективно общаться». Понаблюдайте за ними внимательно. Как они разрешают спорные ситуации? Разговаривают ли они так, что в конечном итоге каждый чувствует себя спокойно и радостно и мотивирован эффективно и бодро работать? Умеют ли сотрудники слышать друг друга? Довольны ли они сами тем, как осуществляется коммуникация между ними? Чаще всего ответ будет «нет». Связано это с тем, что по ряду причин коммуникация между людьми – это очень сложный процесс. И даже если человек прошел тренинг «эффективной коммуникации» и знает, к примеру, о техниках активного слушания – это совсем не означает, что теперь он умеет договариваться с другими сотрудниками так, что все остаются довольны, или ставит задачу так, что все делают именно то, чего он хотел. Коммуникация – это очень сложно, и стоит развивать эти навыки регулярно, постоянно, иначе говорить о команде не приходится.

Наконец, формируйте в своем подразделении командный дух. Когда он появляется?

Когда люди хорошо знакомы друг с другом. И не факт, что корпоративы дают им эту возможность. Может быть, лучше устроить пикник, организовать праздник для детского дома или всем вместе пойти в кружок оригами. Может быть, стоит устраивать шутливые викторины на знание какой-то информации о других сотрудниках (только сначала стоит убедиться, что это не их личная тайна или «скелет в шкафу»). Может быть, общие сборища отдела стоит начинать с того, что каждый расскажет какой-нибудь факт о себе, который коллеги еще не знают. Может быть, стоит организовать «день талантов», когда каждый демонстрирует какое-то свое умение или обучает этому других. Придумайте, как дать возможность людям лучше узнать друг друга.

Когда люди понимают связь между собственными интересами и задачами и целями компании (подразделения). Чтобы помочь людям увидеть эту связь, больше разговаривайте с ними об их планах, о том, как они связывают компанию и свое будущее, что им кажется важным… Если такие беседы проводить регулярно, а не раз в пять лет, то люди будут с нетерпением их ждать и охотно расскажут вам о своих интересах. Особенно если компания тоже будет готова помогать каждому сотруднику достигать своих интересов.

Когда люди чувствуют, что делают что-то важное. Если у вашей компании есть настоящая миссия, которую люди знают и разделяют, вам проще. Если же миссии нет или люди считают ее пустой формальностью (что, к сожалению, часто бывает), найдите что-то другое. Это может быть миссия вашего отдела, а не всей организации в целом. Или если слово «миссия» вам кажется чересчур громким, пусть это будет БИХАГ или ваша сверхзадача или слоган. Желательно искать важную деятельность в работе, но если с этим возникают трудности, возможно, стоит найти возможности для благотворительности силами именно вашего отдела. Но, еще раз повторим, лучше найдите важное в работе. Пусть миссии великих компаний будут вам вдохновением. Спросите людей, в чем они видят высший смысл вашей работы. Если у вас хороший контакт с ними и сотрудники вам доверяют, вы удивитесь, сколько интересных мнений на этот счет они вам предложат. Большинство верят, что вы вместе делаете что-то очень важное, осталось только согласовать эти мнения.

Когда люди чувствуют свой вклад в общее дело. Причем желательно, чтобы этот вклад признавали все, а не только руководитель. Найдите способ отмечать вклад каждого. Может быть, можно придумать номинации, отмечающие уникальный талант каждого. Может быть, вы организуете регулярный обмен листочками с позитивной обратной связью между сотрудниками (или устный обмен). Или хотя бы раз в году, например, можно собрать благодарности каждому сотруднику в одну кучу и напечатать на красивой открытке или бланке. Если каждый сотрудник вспомнит что-то важное, таких благодарностей будет большое количество, и сотруднику будет очень приятно, как много его достижений помнят коллеги. Найдите способ не просто отметить вклад сотрудника, а дать возможность сотрудникам поблагодарить друг друга. И лучше, если эта благодарность будет личностной. В некоторых компаниях действуют анонимные системы благодарности, например корпоративная валюта, которую можно положить на чей-то счет в благодарность за помощь или какую-то услугу. Возможно, это хорошо работает для поощрения лучших сотрудников, но для создания командного эффекта лучше личная (совсем хорошо, если устная) благодарность.