Внедрение эмоциональной компетентности в организации

…Единственное, что сделать труднее, чем научиться снимать последнее табу с эмоциональности и воображения, – это научиться выживать, не делая этого.

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале,

«Бизнес в стиле фанк»

В первой главе мы перечисляли современные тенденции корпоративного мира. Так или иначе, они ведут к тому, что в организациях становится важной эмоциональная составляющая взаимодействия, как внутреннего (со своими сотрудниками), так и внешнего (с клиентами и партнерами). Внедрение идей эмоциональной компетентности в организации позволит и поддерживать более позитивную внутреннюю атмосферу в компании, и улучшить взаимодействие с клиентами и партнерами.

В компаниях, где есть критическая масса сотрудников с высоким EQ, существует особая атмосфера цивилизованности, поскольку взаимодействие как таковое переходит на более высокий уровень.

Сергей Шевченко,

директор по развитию ООО «Биаксплен», дочерняя компания ООО «СИБУР»

Компании, развивающие и внедряющие эмоциональную компетентность, станут в будущем более конкурентоспособными за счет более высокого качества управления, высококлассного сервиса и возможности привлекать и удерживать лучших специалистов на рынке. Если вы хотите представить себе компании будущего, присмотритесь повнимательнее к компаниям из IT-сферы и тем усилиям, которые они прикладывают для того, чтобы их сотрудникам работалось в эмоционально комфортной обстановке. Сейчас еще такие мотивационные «пряники», как, например, гамаки в офисах Google, кажутся чем-то особенным. Но похоже, что в дальнейшем конкуренция за персонал будет расти во всех отраслях бизнеса, а потребность людей получать удовольствие от работы тоже будет только увеличиваться. Поэтому чем раньше компания озадачится тем, как сделать так, чтобы ее сотрудники чувствовали себя на работе хорошо, тем больше шансов привлечь действительно талантливых работников у нее появится в будущем.

Думаете, что пока идеи счастья и радости на работе характерны только для зарубежных фирм? Действительно, в Европе и США эти темы становятся все популярнее год от года. Но и в России уже появляются компании, которые делают заботу именно о счастье сотрудников ключевой особенностью своей корпоративной культуры.

Enter: счастливый сотрудник = счастливый клиент

Enter – первая российская компания, корпоративная культура которой основана на принципе «счастливый сотрудник = счастливый клиент», а одна из основных ценностей компании – радость. В компании существует Управление счастья сотрудников, а также Департамент клиентского счастья.

Алексей Дмитриев, евангелист[68]: «Появляется все больше компаний, которые помимо бизнес-целей ставят также и цели социально ориентированные. Что же нового для рынка труда мы предлагаем? Если у соискателя есть активная жизненная позиция – ему дорога к нам, потому что в нашей команде он найдет таких же людей, которые хотят изменить себя и в итоге изменить Россию.

Мы придерживаемся формулы “счастливый сотрудник = счастливый клиент”. Это означает, что, если мы хотим, чтобы клиент от нас ушел счастливым, мы должны сделать все для того, чтобы и наши сотрудники были счастливы.

В России очень мало бизнесов, построенных на клиентоориентированности, будь то клиент внешний или внутренний, то есть сотрудник компании. Как правило, большинство российских бизнесов, даже крупных, строится с целью возвратить инвестиции акционеров. Если эта цель – единственная, то она не вдохновляет людей, которые на нее работают.

Активная жизненная позиция предполагает, что у человека, помимо зарабатывания денег, есть и другие мотивы трудиться. Если таких людей будет больше, мне кажется, от этого выиграет не только бизнес отдельно взятой компании, но и весь российский бизнес, и все российское общество.

Одна из пяти ценностей в нашей компании – радость. Я проявляю себя в этой ценности, если не только разделяю с командой радость от совместных побед, но и сам являюсь источником позитивного настроения. В том числе в минуты, когда команде нужна поддержка. А это могут быть моменты, когда испытывать и тем более излучать радость очень непросто.

Мы предлагаем новый способ работать еще и потому, что стараемся, чтобы работа приносила не только материальную выгоду, но и заряд эмоций. Радость – одна из наших ценностей, и мы часто используем игровые формы взаимодействия для того, чтобы ее было больше. Поэтому у нас каждую неделю – тематические пятницы с fun-дресс-кодом, поэтому в нашем офисе такой бардак, который случается, когда мы поздравляем кого-нибудь из сотрудников. Наши ивенты – это не сидение за столом и наблюдение за звездой, которую пригласили на корпоратив, а веселые капустники, на которых сами сотрудники веселят друг друга.

Наша цель – в том, чтобы работа делалась честно, с любовью, как для себя. Нам кажется, что эффективность сотрудника будет намного выше, если он будет выкладываться на работе не из-под палки, а по внутреннему убеждению».

• Полы в Enter разноцветные, на стенах – рисунки (сотрудники могут самовыражаться с помощью фломастера), а ценности компании невозможно не выучить наизусть благодаря ярким, но лаконичным плакатам.

• В компании существует «Комната радости» – это презентация ценностей компании и ее героев: она оформлена фотографиями лучших сотрудников.

• В Enter есть fun-менеджер – специалист, отвечающий за развлечения остальных членов коллектива.

• Все необычные должности записаны у работников в трудовых книжках.

• В Enter любят устраивать маленькие праздники почти по любому поводу. «Мы работаем по графику 60+ (то есть больше 60 часов в неделю), но при этом компания не жалеет сил на то, чтобы устроить, например, фотосессию в стиле Че Гевары (мы ведь революция в сфере ретейла), – рассказывает Екатерина Белоусова. – И весь божий день никто не работает, потому что все гримируются, одеваются, фотографируются, бегают по офису, как сумасшедшие». Чего только не придумывают в компании: митинг-поздравление «Связного», фотосессия джедаев, игровые четверги (каждый четверг после работы весь офис играет в различные игры), тематические костюмированные пятницы.

• Каждую пятницу в Enter – особый дресс-код. Отсюда и названия: «пятница смешных труселей», «очковая пятница», «пятница шарфов», «пионерская пятница», «усатая пятница» и т. д.

• Сотрудники Enter каждый квартал ездят в интересные путешествия: в Хорватию, на Соловки, в США…

Путешествие – главный приз в мотивационной игре «ОлимпиаДА». Раз в квартал 30 лучших сотрудников Enter едут за впечатлениями. Они побывали на водопадах в Минеральных Водах, проходили велосипедно-байдарочный маршрут на Соловках, а сейчас едут в Хорватию на парусную регату.

Скептический участник тренинга: Да-да, все это, конечно, страшно интересно, но как насчет бизнес-результатов?

• Оборот компании с НДС с начала деятельности превысил 3,1 млрд руб. на 31 декабря 2012 года. Рост оборота в IV квартале 2012 года составил 107 % по отношению к III кварталу того же года.

• К 31 декабря 2012 года компания Enter открыла 88 офлайн-объектов в 37 городах России. Среднеквартальный рост выручки по итогам года в Москве и Московской области достиг 75 %, в региональных магазинах – 129 %.

• Доля региональных продаж в обороте компании к концу года выросла примерно в 1,8 раза.

• Количество SKU к 31 декабря 2012 года выросло более чем на 15 300 артикулов по сравнению с началом года, преодолев отметку 36 800 SKU. Более 70 % оборота компании пришлось на категории «Бытовая техника» и «Электроника». При этом самыми быстрорастущими (оборот) товарными категориями по итогам 2012 года являются зоотовары (среднемесячный рост – 54,0 %), мебель (среднемесячный рост – 35,7 %), товары из категории «сделай сам» (среднемесячный рост – 35,3 %).

• Текучесть персонала составляет во фронт-офисе 6 %, в бэк-офисе – 1,3 % (это не просто мало, это очень мало!). На испытательном сроке текучести практически нет.

• Одна из ценностей Enter – «Результат – Да!». Менеджеры работают в режиме 60+ (то есть более 60 часов в неделю). Остальные – 40+, и редко кто уходит домой вовремя.

Очень показательный пример: на Новый год компания переоценила собственные силы. Сотрудники не были готовы к такому валу заказов и не справлялись с огромным количеством звонков и доставок. Enter перешла в режим чрезвычайного положения.

«Мы дали объявление на портале и по корпоративному радио: “Ребята, если у кого-то есть хотя бы полдня свободного времени – придите на работу в call-центр и в отдел доставки”, – рассказывает Екатерина. – Этот завал мы разгребли благодаря тому, что аналитики на каблуках по грязи отвозили сотовые телефоны. Все откладывали текущую работу на вечернее и ночное время. Это первая компания, в которой я увидела такую мобилизацию»[69].

Кстати, Анна Паршина, директор Управления счастья сотрудников считает, что подход управления на основе счастья сотрудников имеет большие перспективы в России:

«На западе уже несколько лет изучают взаимосвязь счастья сотрудников и прибыльности бизнеса, проводят исследования, внедряют результаты. К сожалению, то, что на Западе стало фактически нормой – пусть новой и свежей, – в Россию обычно приходит гораздо позднее. Но приходит! И если есть интерес к нам как к компании, которая внедряет этот подход в России, значит, скоро точно появятся и другие последователи. Нами не только интересуются, но и копируют некоторые идеи, например стилистику коммуникаций с кандидатами. И в этом я вижу только хорошее, потому что это означает, что для культуры счастья есть будущее и в России».

Корпоративная культура, в основе которой лежит счастье сотрудников, конечно, не то же самое, что и культура на основе эмоционального интеллекта, но основные идеи очень схожи. Так или иначе, компаниям, формулируя стратегии развития, стоит задавать себе вопрос: а какое место в этой стратегии найдется для эмоций сотрудников? Что мы можем сделать, чтобы наша компания становилась местом, в котором сотрудники испытывают радость и драйв и прикладывают все усилия для достижения целей организации?

Для внедрения эмоциональной компетентности на уровне организации необходимо учесть следующее:

1. Знание сотрудниками основ и ключевых положений эмоциональной компетентности.

Согласитесь, достаточно трудно внедрить что-либо, недостаточно понятное вашим сотрудникам. Из-за этого погорело множество проектов руководителей, желающих внедрить «матричную систему управления», сделать «реинжиниринг бизнес-процессов» или перестроить систему мотивации с использованием KPI. Для того чтобы сотрудники понимали, о чем идет речь, когда вы говорите о внедрении «эмоциональной компетентности» в массы, можно организовать обучение или порекомендовать им прочитать соответствующую литературу. А иногда достаточно того, что руководитель сам является примером. Например, в одном из крупных российских банков настольной книгой руководителя является одна из книг по эмоциональному интеллекту. Все сотрудники это знают, и многие из них прочитали эту книгу просто потому, что их руководитель считает это важным – ему не нужно было даже ничего об этом говорить.

2. Обучение сотрудников навыкам эмоциональной компетентности (в первую очередь, руководителей, HR-специалистов и менеджеров, работающих с клиентами).

Знать что-либо – еще не значит применять что-либо на практике. Очень многие стереотипы поведения, связанные с управлением эмоциями, были заложены в нас с детства, и требуется время, чтобы это поведение изменить. Эмоциональная компетентность относится к той категории навыков, которые трудно развить дистанционно. (Помните про зеркальные нейроны? Важно получить опыт и увидеть другое поведение.) Тренинги, коучинг, в некоторых ситуациях, возможно, наставничество – вот те формы обучения, через которые можно развивать EQ.

Более того, одного тренинга по теме «эмоциональный интеллект» будет явно недостаточно для развития в компании EQ-культуры. По словам Анны Паршиной, «научить человека улыбаться, радоваться, проявлять позитивные чувства, осознавать, что все это можно и нужно делать внутри компании и компания это поддерживает – сложная задача». Развитие эмоционального интеллекта, по нашему опыту, требует программы длительностью порядка шести месяцев. Когда мы только начинали проводить программу развития эмоционального интеллекта для руководителей, она состояла из четырех модулей. Но участникам длительность программы показалась недостаточной, и программа разрослась до шести модулей. Первые серьезные изменения становятся видны после четырех месяцев обучения, и еще какое-то время требуется на то, чтобы навыки закрепились. Это не значит, что все полугодовое обучение построено только на развитии EQ. Лучше всего развивать эмоциональный интеллект вместе с другими навыками, нужными сотруднику, например, если это руководитель – то вместе с управленческими навыками. Так мы строим и корпоративные, и открытые программы обучения. Это позволяет представлять обучение системно: сотрудник изучает навыки, связанные с осознанием эмоций и управлением ими, не «сами по себе», а в тесной связи с теми рабочими задачами, которые ему нужно решать каждый день. В этом случае навыки EQ естественным образом встраиваются в систему профессиональных навыков сотрудника.

В тех компаниях, в которых серьезно относятся к развитию эмоционального интеллекта сотрудников, существуют разные форматы обучения EQ.

Мнение руководителя

Управление собственными и чужими эмоциями начинается с понимания и принятия своих эмоций. Понимание – это свойство разума, поэтому ему можно и нужно учиться! В нашем корпоративном университете регулярно для всех желающих сотрудников проводятся тренинги по эмоциональному интеллекту, потому что мы верим, что сотрудники, понимающие себя и других, работают эффективнее, а главное – с бо?льшим удовольствием!

Запрос на развитие EQ приходит в нашу компанию от разных групп сотрудников: линейных руководителей, руководителей проектов, экспертов и консультантов. Форматы обучения EQ тоже разнятся от группы к группе: тренинг, коучинг или практикум с элементами творческого подхода в обучении персонала. Эффект после обучения разный: иногда это «инсайт», когда сотрудник вдруг отвечает себе на сокровенный вопрос (необязательно связанный с его непосредственной деятельностью); иногда – это план действий по улучшению отношений с заинтересованными сторонами в конкретном проекте; а иногда – понимание того, как по-другому организовать расстановку ключевого персонала в своем структурном подразделении. Всё это – важнейшие результаты от развития EQ, когда в связи с ростом EQ отдельных сотрудников возрастает вовлеченность персонала и эффективность деятельности компании в целом.

Наталия Ечкалова,

директор Корпоративного университета компании IBS

Важность развития эмоционального интеллекта видят не только некоммерческие организации.

Мы разработали программу обучения волонтеров навыку эмоциональной компетентности. Эту программу мы опробовали в рамках проектов «Академия добрых дел – 2009» и «Академия добрых дел – 2011»

В результате:

• волонтеры были дольше обычного включены в деятельность, потому что их выбор был осознан;

• они помогали эффективнее, потому что сознавали эмоции нуждающихся, чувствовали, когда попадали в манипуляции или когда сами манипулировали;

• они получили важный навык, который поможет в будущем успешно реализовывать себя в разных сферах;

• возник свой внутренний язык, на котором говорят все волонтеры организации.

Иван Гуторов,

руководитель благотворительной общественной организации «Волонтерская служба»

3. Подбор персонала, учитывающий эмоциональную компетентность будущих сотрудников.

Пример Алены

Одно время я достаточно часто общалась с операторами колл-центра одного из крупнейших сотовых операторов в попытках заставить работать свой 3G-модем. Сам факт того, что до феерически быстрой скорости, обещанной в рекламе, было как до луны, уже достаточно раздражал, но в придачу к этому периодически модем просто отказывался взаимодействовать с моим компьютером.

Пытаясь заставить модем работать с помощью сотрудников компании, я одновременно «тренерским ухом» обращала внимание на то, как со мной разговаривают. Чего я только не услышала от сотрудников одной из крупнейших компаний России! Что «мне надо поменять компьютер», что я, «наверное, где-то не там нахожусь», «А вы точно модем в USB-разъем вставили?» (тоном человека, утомленного разговаривать с полной идиоткой), «Попробуйте еще раз завтра», а также, что «они не будут разговаривать со мной в таком тоне», после чего и правда оператор взял и повесил трубку (!!!).

Однако во время всех этих переговоров все же нашлась одна девушка, которая смогла привести меня в более или менее спокойное состояние. Поскольку все эти люди работают в одной компании и, вероятно, проходят одинаковое обучение, я предполагаю, что эта девушка просто изначально была более эмоционально компетентной, чем ее коллеги. И на месте директора по персоналу этой компании я бы обращала больше внимание именно на эти компетенции в работе с клиентами при подборе сотрудников.

В наш просвещенный век, когда только и разговоров о том, как важен клиент для компании, иногда диву даешься, как разговаривают менеджеры некоторых организаций. Вполне, между прочим, приличных организаций. Так и хочется спросить кого-нибудь из руководителей: «Хорошо, текучка высокая, в этот персонал вы не вкладываетесь и их не учите. Но можно же хотя бы подобрать таких людей, которые интуитивно будут разговаривать с клиентом вежливо и спокойно?!»

Скептический участник тренинга: Ну, у них же зарплата небольшая, текучка высокая, темп работы огромный, работа не престижная… Поди подбери таких.

Да, безусловно, подобрать таких людей, которые «от природы» будут адекватно разговаривать с клиентом, что бы ни случилось, довольно трудно. Алена работала директором по персоналу торговой сети, ей это знакомо. При этом нам известны примеры, когда руководителям это удается. Например, в ирландском пабе «Шиллинг» в ТРК «Континент» на Байконурской, куда мы ходим поужинать и периодически посмотреть футбол, уровень сервиса остается неизменно высоким на протяжении вот уже нескольких лет. Алена регулярно удивляется качеству сервиса в разных магазинах нижнего белья Palmetta (Сергею, к сожалению, не удалось проверить качество их работы на себе:)). Где берут таких сотрудников их руководители? Я не знаю. Но где-то они их совершенно точно находят.

• Пример из зарубежной практики

ВВС США использовали опросник EQ-I для подбора рекрутеров в свой отдел персонала и обнаружили, что наиболее успешные рекрутеры показывают значительно более высокие результаты по таким компетенциям эмоционального интеллекта, как ассертивность (уверенность), эмпатия и осознание своих эмоций (компетенции из модели эмоционального интеллекта Рувена Бар-Она[70]).

ВВС также обнаружили, что, учитывая эмоциональный интеллект кандидатов при подборе на позиции рекрутеров, они увеличили свою способность предсказывать успешность будущих сотрудников почти в три раза. Благодаря этому расходы организации стали сокращаться на 3 млн долл. ежегодно.

Правительственный комитет по финансам упомянул об этом в своем докладе Конгрессу США, следствием чего стал приказ министра обороны внедрить подобную процедуру при рекрутинге и отборе кандидатов всем вооруженным силам[71].

В России, к сожалению, пока еще не проводилось подобных исследований. У нас пока в широком доступе не существует и тестов для того, чтобы измерить EQ. Однако логично предположить, что результат может оказаться таким же, а проверить, как сотрудник будет вести себя в различных ситуациях взаимодействия с клиентами, можно и без проведения специального опросника. HR-менеджер или руководитель, знающий концепцию эмоционального интеллекта, вполне способен продумать и включить в интервью вопросы или кейсы для оценки уровня развития EQ у кандидата.