Что мешает клиентам?

Наблюдая потребителей, которые не могут решить проблему, мы склонны видеть причину этого либо в отсутствии технических возможностей («у них просто нет нашего продукта»), либо в недостаточной мотивации («они в этом не слишком заинтересованы»). Иными словами, если бы потребитель имел продукт, позволяющий решить его проблему, он смог бы ее решить. И если он бы он действительно стремился изменить положение вещей и найти решение, он давно бы это сделал.

На самом деле иногда потребитель не в состоянии решить проблему в силу целого ряда ограничений. Не все из них носят объективный характер, но это не значит, что они не влияют на поведение потребителей. Важно понять, что именно мешает им справиться с задачей. От этого зависит, какие наводящие вопросы следует задать. Они позволят выяснить, какое решение клиент сочтет привлекательным и что в конечном итоге ему поможет.

По моим наблюдениям, потребителям обычно мешает то, что они:

• не воспринимают проблему как проблему;

• недостаточно осведомлены о технологических возможностях;

• ограничены в ресурсах (окружающая среда, время, деньги);

• испытывают давление культурных традиций и общественных устоев.

Поговорим о каждом из этих факторов, чтобы понять, почему они создают проблемы, и помочь клиентам преодолеть препоны.

Проблема не воспринимается как проблема

Люди естественным образом фокусируются на задачах и процессах, которые им хорошо знакомы. Решая проблему, мы думаем в первую очередь о решении как таковом, а не о его оптимизации. Мы не подвергаем сомнению свои предположения. Это явление называется функциональная фиксированность (функциональная закрепленность). Психолог Карл Дункер определял ее как «ментальный блок, препятствующий использованию объектов непривычным образом, необходимым для решения проблемы»[30].

Возможно, вам известен классический эксперимент, демонстрирующий, что такое функциональная фиксированность. Участникам опыта дают ящик с инструментами, свечи и коробок спичек и просят укрепить свечу на стене таким образом, чтобы воск не капал на пол. Для решения необходимо, чтобы участники эксперимента изменили свои представления о каждом из этих предметов. Решение таково: нужно освободить ящик, с помощью инструментов прикрепить его к стене, а затем оплавить свечу и поставить ее на ящик.

Мы не слишком хорошо умеем мыслить подобным образом. Дело в том, что в повседневной жизни способность видеть одно и только одно назначение объекта или процесса повышает эффективность мышления. Но эта способность мешает, если нужно найти новое решение или справиться со сложной проблемой.

Участники эксперимента со свечой и ящиком для инструментов знали, что им нужно решить конкретную проблему. Им сказали, что решение есть, нужно только найти его. В жизни мы не всегда воспринимаем проблему. Даже если мы чем-то расстроены или нам чего-то не хватает, мы не сознаем, насколько все плохо, если нам не с чем сравнивать. Как замечает Дэниел Пинк, даже очевидные побудительные стимулы не помогают нам мыслить нестандартно[31].

Взять, к примеру, торговлю обувью в Интернете. Мало кто готов покупать туфли без примерки, поскольку трудно подобрать нужный размер, даже если вы приобретаете пару обуви той же марки и того же размера, что и всегда. Обувной магазин Shoefitr, базирующийся в Питтсбурге, для измерения внутренних размеров обуви применяет 3D-изображения[32]. Покупатель видит точные размеры выбранных туфель и может сравнить их с обувью, которую носит.

Маркетолог Грейс О’Мэлли опрашивала покупателей, как они подбирают обувь. Она рассказывает: «Некоторые покупают несколько одинаковых пар обуви разного размера и потом возвращают те, что им не подошли. Многие становятся “сами себе сапожниками” – покупают стельки или как-то иначе пытаются сделать обувь удобной. Люди уже привыкли к этому. Некоторые отказываются покупать туфли в Интернете. И никто не заговорил о том, как решить проблему и помочь людям выбрать подходящую по размеру обувь до покупки».

Чтобы обсуждать варианты решения проблемы, потребители должны понимать, что она существует. Этого можно добиться, заставив их глубже задуматься о привычных вещах.

Например, работая в интернет-провайдере банковских услуг Yodlee, я потратила массу времени, размышляя о проблемах оплаты счетов. Я заметила, что клиенты используют множество ментальных шаблонов. Например, под оплатой счетов через Интернет они понимают целый ряд действий, включая установку даты, запрос баланса, подтверждение оплаты и восстановление забытого пароля, а также быстрый доступ к расчетным счетам и подтверждение операции на сайте банка.

Тони Маккафри, технический директор компании Innovation Accelerator, производит, как он это называет, «разбивку на простые составляющие»[33]. «Разбейте объект на части и задайте два вопроса, – предлагает он. – Спросите, можно ли делить его и дальше и будет ли от этого польза? Если да, продолжайте разбивку».

Мой опыт показывает, что когда клиенты рассказывали об оплате счетов онлайн, они были убеждены, что тратят на это много времени. И только разделив процесс на простые составляющие, они понимали, сколько времени и сил действительно затрачивают на выполнение задачи.

Когда потребители рассказывают о своем поведении, необходимо, чтобы они понимали, что за каждым привычным действием и предположением всегда стоит решение, которое они принимают, и что могут быть и другие, более рациональные варианты.

Другой способ выявить неосознанную проблему – сравнить сегодняшнюю жизнь клиента с его жизнью завтра, после того, как проблема будет решена. Это не значит, что вы должны рассказывать о характеристиках продукта. Напротив, следует углубиться в трудности, которые клиент испытывает из-за проблемы. В чем дело? На нее уходит час времени, которое мог бы провести с семьей? Тратится сумма, эквивалентная еженедельным расходам на бензин? Возникают трения с коллегами?

Недостаточная осведомленность о технологических возможностях

Проблема, якобы не имеющая решения, перестает быть проблемой и становится неизбежностью. Людям не приходит в голову жаловаться на то, что, по их мнению, нельзя изменить. Предлагаемые решения зависят от того, что мы считаем возможным. Поэтому клиенты обычно говорят не о коренных изменениях, а об усовершенствовании.

Мы, разработчики продуктов, прекрасно разбираемся в технике. Мы хорошо знаем возможности новых технологий, процессов и оборудования. Но клиенты этого не знают.

Вспомним, например, такое решение, как Siri. Всего пару лет назад опыт большинства людей в области систем распознавания речи ограничивался попыткой общения с ужасными автоматизированными интерактивными вопросно-ответными устройствами. Вспомните, как вы орали: «ОДИН, АНГЛИЙСКИЙ, НЕТ, ТРИ, СОЕДИНИТЕ С ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ!», после чего в ярости бросали трубку. Мог ли тогда клиент представить себе такой продукт, как Siri, если он был знаком лишь с обработкой речи и распознанием голосовых сигналов?

Даже если клиент может предложить решение, которое сегодня невозможно, вряд ли он сделает это. Ему помешает боязнь сморозить глупость. Никто не хочет быть уличенным в том, что не видит разницы между трудновыполнимым и невозможным. Никто не хочет попасть в неловкое положение, предложив что-то смешное и нелепое[34].

Нелегко сделать так, чтобы клиенты начали мыслить, выходя за границы возможного, и предлагать то, что они считают в принципе возможным, хотя и почти невыполнимым.

Есть один вопрос, который я ставлю на протяжении всей книги, и звучит он так: «Забудьте о возможном и невозможном. Если бы у вас была волшебная палочка, и вы могли сделать все, что угодно, что бы вы сделали?».

Вопрос о волшебной палочке освобождает клиента от бремени условностей и помогает отказаться от зацикленности на возможном. На него нельзя дать неправильный ответ. Задав его, вы, скорее всего, услышите: «Это забавно, но…» А далее последуют изложение проблемы и творческие идеи. Последние, как правило, неосуществимы и не имеют практической ценности, но могут привести к решениям, которые можно реализовать на практике.

«Мне бы хотелось выглядывать из-за плеча пользователя, как злой дух, и спрашивать “А почему?” каждый раз, когда он уходит с моего сайта». Этот ответ на вопрос о волшебной палочке помог компании KISSmetrics разработать инструмент онлайн-опросов KISSinsights. Инструмент был создан, потому что клиент выразил недовольство.

Нехватка ресурсов

Иногда ограничения задает среда обитания. Люди, живущие в общежитиях или квартирах и работающие в офисах, вряд ли выиграют от решений, не вписывающихся в окружающее их пространство. Родители маленьких детей не оценят продукты, для использования которых нужны две свободные руки или возможность сосредоточиться. Так, программист Анни Хэлсел пишет: «В течение трех недель после появления на свет сына я даже не прикоснулась к компьютеру – ведь на нем нельзя было работать одной рукой. Моим рабочим инструментом стал iPad mini»[35].

Многие внешние условия непостоянны. Это, например, шум, плохая погода, теснота в помещении, отсутствие надежного доступа к Интернету, расстояние между пунктами А и Б. Добавляя толику напряжения, они способны порой менять наше поведение.

Разумеется, большинство клиентов сталкиваются с нехваткой тех или иных ресурсов, и важно понять, каких именно. Работающие родители вряд ли будут тратить время на то, чтобы сберечь деньги, – в отличие от вынужденных экономить студентов колледжа. В компании KISSmetrics многие ранние клиенты сталкивались с нехваткой инженеров. В результате они отказывались от быстрой установки и загрузки программ и предпочитали более длительные процессы, не требующие участия специалистов.

Социокультурные факторы, влияющие на поведение людей

В компании Yammer мы часто сталкиваемся с пользователями, которые руководствуются своими внутренними правилами по применению нашего продукта. «Я просматриваю всю почту, но отвечаю только на вопросы коллег. Я не люблю отвечать на вопросы менеджеров».

В индустрии программного обеспечения нет строгой регламентации поведения. Трудно представить, что какая-то компания выпустит инструкции, кто с кем должен разговаривать. Но это ничего не значит. Поведение людей могут определять иерархические традиции, неписаные правила.

Заказчица боится, что ее раскритикуют, если она последует вашему совету, а он окажется неудачным? Что сделать, чтобы она не боялась рисковать? Ей нужно разрешение начальства на изменение модели поведения? Если да, вы должны обратить внимание на других заинтересованных лиц, от которых зависят решения клиента. (См. раздел «Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта» данной главы.)

Другое культурное ограничение может проявиться, когда продукт противоречит представлениям клиента о самом себе.

Пару лет назад я работала с командой одного стартапа. Они собирались помогать рассеянным людям, часто теряющим дорогие вещицы, и просили пользователей социальных сетей указать им потенциальных клиентов. Сразу же нашлись десятки специалистов, постоянно теряющих айфоны, лэптопы и другие дорогие устройства. Интервьюируемые признавались, что каждую неделю тратят несколько часов на поиски потерянного, а потом сотни и даже тысячи долларов на покупку новых гаджетов.

Но когда команда начала выяснять, сколько потенциальные клиенты готовы заплатить за решение проблемы, она столкнулись с сопротивлением. Один клиент в конце концов заявил, что «заранее планирует расходы на покупку новых вещей взамен тех, что он неизбежно потеряет, и его это вполне устраивает».

Даже если вы прекрасно знаете, что в прошлом месяце потеряли лэптоп, а за последнюю неделю – две связки ключей, вы не всегда готовы назвать себя рассеянным. А покупая продукт, созданный для решения проблемы, придется признать, что вы растяпа.

Прекрасный пример – диаграмма Стива Бланка, описывающая клиентов-евангелистов (см. рис. 3.1, глава 3). Они могут показаться идеальными клиентами, но на самом деле не заняты активными поисками решения. Поэтому нет смысла ориентироваться на них, ищите другую целевую аудиторию.

Наконец сами клиенты не всегда замечают социокультурные ограничения. Бывает, они отдают себе отчет в том, что не хотят брать ваши продукты, поскольку последние им не нравятся. Но чаще они этого не понимают. Попросите клиента представить, как он решает проблему, и следите за языком тела и изменениями тона ответов. Испытывает ли клиент облегчение и радуется ли возможности решить проблему? Или он выглядит нерешительным и раздраженным?