Составление индивидуального плана развития

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Определение

Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.

Назначение

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.[59] считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие – в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Первым толчком может быть создание, в терминологии Тэмкина и др.[60], «самоорганизующейся обучающей схемы». Как отмечают эти исследователи:

…в рамках этой схемы… некоторые организации понимают обучение широко, охватывая все аспекты саморазвития или включая такие виды обучения, которые почти не связаны с нынешней работой сотрудника или даже с его будущей карьерой. Другие ограничиваются связанными с текущей работой навыками и знаниями или делают большой упор на будущую карьеру сотрудника и опыт, который для этого потребуется.

Направленность

Исследование Тэмкина и его коллег показало, что индивидуальные планы развития чаще всего уделяют основное внимание текущей работе или карьерному росту, либо тому или иному их сочетанию. Реже во главу угла ставится личность сотрудника. По мнению исследователей:

Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Индивидуальный план развития – процесс разработки

Индивидуальные планы развития сотрудников могут разрабатываться специализированными центрами развития или аттестации. Однако деятельность таких подразделений имеет ограниченное влияние на организацию. Большинство компаний-респондентов в исследовании Тэмкина и др. вовлекали в процессы планирования карьерного роста и развития весь свой штат или собирались это сделать.

Составление индивидуальных планов развития уже превратилось в общепризнанный элемент управления результативностью и развитием. Его включили в процесс управления результативностью 61 % организаций, принявших участие в анкетировании CIPD 2003 г. 57 % из этих организаций оценивали планирование развития как очень или по большей части эффективный элемент, а 23 % считали его отчасти эффективным.

Составление индивидуального плана развития включает четыре этапа:

1. Выявление потребностей в развитии.

2. Поиск способов удовлетворения этих потребностей.

3. Планирование действий.

4. Реализация.

Джейн Хэнсон рассказала нам о подходе First Direct к составлению индивидуальных планов развития:

Это схема, подробно описывающая навыки, требующиеся для работы в различных должностях в соответствии с ключевыми компетенциями. Поскольку это система внутреннего пользования, она требует постоянного обновления. Мы должны быть уверены, что она всегда актуальна и отражает запросы бизнеса не только на сегодняшний день, но и на ближайшие пять лет.

Индивидуальный план развития сотрудника – важный элемент системы управления результативностью в парламенте Шотландии. Как сказано в описании, план должен отражать:

• сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но желательно дальнейшее развитие;

• цели, для достижения которых необходимо какое-либо обучение и/или развитие;

• имеется какой-либо дефицит квалификации, знаний или недостатки в поведении, которые необходимо преодолеть для достижения цели.

План позволяет исполнителям и линейным руководителям:

• выявить, обсудить и согласовать потребности в обучении на год вперед;

• распределить в порядке приоритета и спланировать соответствующие действия;

• согласовать и задать сроки оценки выполнения плана;

• при необходимости спланировать меры повышения низкой результативности.

Вив Хэйуорд, менеджер по результативности и вознаграждению сотрудников центрального аппарата полиции Thames Valley, поясняет:

Стратегия, применяемая нашим центральным аппаратом, предполагает глубокую вовлеченность каждого сотрудника в аттестации по результативности и развитию (Performance and Development Review – PDR). Это главный элемент стратегии управления результативностью, поскольку он формирует прочные отношения между сотрудниками и организацией, создает основу для планирования и оценки результативности сотрудника, команды и всей организации, для дальнейшего обучения и развития, а также обеспечивает бо?льшую прозрачность путей карьерного роста, требований к компетенциям и поведению в различных должностях и на разных уровнях организационной иерархии. Единая схема компетенций, составная часть PDR, помогает повышать стандарты и обеспечивать стабильно высокий уровень результативности и поведения на любой позиции – и офицеров, и рядовых полицейских.

Выявление потребностей в обучении

Потребности в обучении выявляются в рамках процессов управления результативностью самими сотрудниками, самостоятельно или во взаимодействии с их менеджерами. При этом результаты сотрудника сравниваются с согласованными планами, оценивается способность сотрудника выполнять их, проводится анализ требований к компетенциям. Таким образом, выводы опираются на понимание того, что человек делает, чего он уже добился, какими знаниями и навыками располагает и в каких нуждается.

Сотрудники могут самостоятельно оценить, чего им не хватает, чтобы получать большее удовлетворение от работы, подниматься по карьерной лестнице и увеличивать свою привлекательность для работодателей.

Поиск средств удовлетворения потребностей

Среди исследованных нами организаций каждая компания, составлявшая индивидуальные планы развития сотрудников, считала недостаточным выявить пробелы в знаниях и найти подходящие учебные курсы. Такие курсы могут стать частью индивидуального плана развития – но лишь второстепенной частью. Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе:

• обучение действием;

• исполнение роли наставника;

• заочное обучение;

• онлайн-обучение;

• плановые тренинги;

• обучающее чтение;

• участие в сообществах;

• участие в других направлениях деятельности или стажировках;

• участие в выработке политики;

• плановые посещения специализированной библиотеки;

• наблюдение за работой лучших (освоение передовой практики);

• особые задания и работа над проектами;

• использование обучающих материалов, полученных извне;

• работа с наставником.

Планирование действий

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы:

• потребности в развитии;

• ожидаемые результаты (цели обучения);

• обучающие и развивающие мероприятия, призванные обеспечить достижение целей;

• ответственность за развитие сотрудника – что должен делать каждый и какую поддержку получать от своего менеджера, отдела управления персоналом или других лиц;

• временные рамки – когда предполагается начать и окончить ту или иную деятельность;

• результат – какие мероприятия по развитию и обучению должны были быть осуществлены и насколько эффективными оказались;

• практическое применение – как полученные знания должны использоваться в организации на практике.

Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты:

• цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника;

• жизненные цели – что вдохновляет человека;

• профессиональные цели – что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе;

• задачи и ожидаемый результат обучения и развития;

• запланированные действия, с указанием временных рамок;

• требуемая помощь;

• доказательства того, что мероприятие было осуществлено.

В бланке нужно оставить место для записей, где в свободной форме может быть описано, как обучение повлияет на достижение целей и мотивы человека в данный момент, в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе.

Требование подготовить индивидуальный план развития

Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Некоторые придерживаются реалистичного взгляда – далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании – и проявляют немалую гибкость в этом вопросе. Другие стимулируют и поддерживают планирование сотрудниками своего развития, но не объявляют его обязательным. Они опасаются жестко требовать заполнения бланков, полагая, что это противоречит принципу самоуправляемого обучения. Эти организации считают своей целью помочь сотрудникам понять, сколько преимуществ этот процесс обеспечит лично им, и убедить их, что начальники и организация в целом окажут им всю возможную помощь в достижении как профессиональных, так и личных целей.

Даже если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. По словам одного HR-менеджера:

Мы хотим, чтобы они «заглотнули наживку». Мы заметили: как только работник понимает, что способен на большее, то чувствует стремление к дальнейшему росту. Однако мы не склонны недооценивать и вклад тех сотрудников, кто всего лишь хочет делать свою нынешнюю работу и делать ее хорошо.

Ответственность за составление индивидуальных планов развития

Большинство систем подчеркивает, что главная ответственность за выполнение плана и полноценное участие в нем индивида лежит на нем самом. Но значительная часть организаций понимает, что в той или иной степени все люди нуждаются в стимулировании, руководстве и помощи. Менеджеры не должны спокойно наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников. От них требуется:

• способствовать выработке практичных и реалистичных планов;

• поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;

• в нужные моменты обеспечивать обратную связь;

• при необходимости выступать в роли наставника;

• побуждать сотрудников расширять кругозор и указывать им на имеющиеся возможности развития.

Важная роль отводится и HR-отделу. Он призван скорее оказывать поддержку, чем руководить. Он может оказать сотрудникам помощь, предоставив им учебные материалы, средства и возможности, организуя мониторинг результатов, рекомендуя лучшие методы обучения, доступные материалы и курсы (например, онлайн и заочное обучение), а также обеспечивая функционирование центров поддержки образования.

Реализация

Ответственность за выполнение плана главным образом возлагается на самих сотрудников. Реализация индивидуальных планов развития заключается, прежде всего, в самоуправляемом обучении. Но менеджеры обязаны выступать в роли наставника, помогать и организовывать формальное обучение. Также они должны обеспечить сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные планы развития, а для этого может потребоваться на какое-то время освободить их от должностных обязанностей для завершения обучения.