Подходы к начислению сдельной оплаты

Даже учитывая все вышесказанное, многие организации до сих пор практикуют сдельную оплату. Старшие менеджеры, политики, члены местных органов власти и члены благотворительных организаций – все они предпочитают ее, поскольку, быть может, наивно, полагают, что она представляет собой непосредственный стимул. Возникает вопрос: «Какова альтернатива?» Ответить непросто. Можно практиковать прогрессивную оплату, целиком зависящую от услуг, когда ценится прежде всего то, что сотрудник «всегда на связи». Можно использовать спот-рейтинги (принцип немедленной оплаты. – Прим. пер.) без всякой привязки к прогрессии. Ни тот ни другой способы не безупречны. Итак, придется выбирать наименьшее из зол. Значит, надо решить, какой из существующих подходов к сдельной оплате труда больше подойдет организации, и каковы его последствия для управления результативностью.

Исследование CIPD 2003 г.[62], посвященное управлению вознаграждением, показало, что 23 % респондентов получали оплату по результату, только 6 % – в соответствии с компетенциями и 63 % – в соответствии с вкладом. Рассмотрим каждый из этих подходов подробнее.

Оплата по результату

Оплата по результату предполагает финансовое вознаграждение сотрудников в форме прибавки к основной заработной плате или финансовых бонусов. Оно определяется оценкой результативности обычно в соответствии с выполнением согласованных ранее задач. Устанавливаются фиксированные рамки консолидированной прогрессивной оплаты. Они определяются для групп с разным доходом в соответствии с грейдами (узкая грейдовая структура или «семейная» структура) или по зонам в широкой структуре грейдов. Организации постоянно практикуют подобные надбавки, редко, если вообще когда-либо, отказываясь от них.

Альтернативный или дополнительный вид вознаграждения за высокую продуктивность или за особые достижения – это бонусы наличными. Они представляют собой неконсолидированные выплаты. Сотрудник может получить такой бонус при достижении верхней планки внутри своего грейда или когда его компетенция признается абсолютной, или если он демонстрирует превосходные результаты согласно кривой эффективности обучения. Ставки выплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, могут быть приведены в соответствие с рынком согласно платежной политике компании.

Ставка и границы прогрессии в соответствии с тарифной сеткой обычно, но не обязательно определяются рейтингами результативности. Как правило, они составляются во время сессий оценки, проводимых в рамках управления результативностью, или при пересмотре оплаты труда.

Оплата труда исключительно по результату «на выходе» плохо зарекомендовала себя, как было описано выше. По данным CIPD, многие организации предпочли заменить ее оплатой по вкладу.

Оплата в соответствии с компетенциями

Сотрудники получают финансовое вознаграждение в виде надбавки к основной зарплате в соответствии с уровнем компетенций, который они демонстрируют при выполнении своих обязанностей. Этот метод оплаты учитывает нынешнюю и будущую способность человека выполнять свою работу, соответствуя требуемым компетенциям. Идея оплаты в соответствии с компетенциями с самого начала приобрела популярность как более приемлемый подход по сравнению с оплатой по результату. Он же, в свою очередь, может оставаться частью схемы оплаты в соответствии с компетенциями. Но полностью полагаться на данный метод тоже не стоит, потому что он не учитывает результат «на выходе», и потому что, как показывает опыт, довольно сложно применять оценку уровней компетенции как единственный фактор повышения зарплаты. Единственным исключением, пожалуй, является практика NHS по внедрению новой системы. Она представлена проектом модернизации оплаты «План изменений» (Agenda for change). Нигель Тёрнер, Royal Free Hampstead NHS Trust, так передает его суть:

Ряд знаний и навыков, требуемых для работы в NHS, привязывается к системе оплаты. В этой системе каждый грейд имеет два ограничивающих показателя: один – это результаты первого года, другой – максимальный для данного грейда показатель. Чтобы преодолеть эти границы, сотрудникам необходимо пересмотреть свои знания и навыки вместе с начальством. Это означает, что компетенциям работника придается большее значение, чем это делается сейчас.

Оплата в соответствии с вкладом

Оплата в соответствии с вкладом объединяет оплату по результату и оплату в соответствии с компетенциями. Сотрудники получают вознаграждение и за результат («выход»), и за компетенции («вход»). Этот подход делает акцент на том, какой вклад вносит сотрудник своим трудом в общее дело организации или команды, как он применяет для этого свои навыки и какие прилагает усилия.

Оплата в соответствии с вкладом – это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг[63]:

Вклад подразумевает все, что делает человек для организации, уровень его навыков, компетенции, которые он использует, результаты, которых он достигает – все это составляет вклад в процесс достижения организацией долгосрочных целей. Оплата в соответствии с вкладом работает при использовании смешанной модели управления результативностью: оценка данных «на входе» и «на выходе» и принятие решения по уровню выплат сотрудникам в соответствии с их ролью и их работой; [учет] ситуации в компании и … на рынке в целом; рассмотрение как уже имеющихся данных результативности работника, так и потенциала будущих достижений.

Дэйв Хейз, HR-менеджер, так описывает подход National Crime Squad (NCS – Национальный отдел по борьбе с преступностью) к оплате труда в соответствии с вкладом:

Прогрессивная оплата службы в National Crime Squad всегда традиционно базировалась на принципе выслуги лет. Это означает, что новичок оказывался на нижнем уровне по зарплате, в апреле ставки пересматривались, и он передвигался на пункт выше, и так далее – до верхней отметки. Собственно говоря, не имело значения, как работал сотрудник – хорошо или плохо – наступает апрель – получи повышение зарплаты.

Мы решили сменить этот подход, и это отражено в виде следующих положений в «Руководстве Полицейского совета персонала»:

Прогрессивное ежегодное продвижение будет совершаться на один пункт по шкале зарплаты, если сотрудник показал удовлетворительные результаты.

Прогрессия может возрасти, если сотрудник показал отличные результаты.

Прогрессия может быть снижена, если сотрудник показал плохие результаты.

Прогрессивная схема оплаты, которую мы развиваем, связывает прогрессивный рост не с результативностью, а с вкладом. Акцент делается на том, что ты привносишь в трудовой процесс, а не на том, что ты произвел.

С целью корректировки зарплаты персоналу будет присваиваться определенный рейтинг по следующим оценкам компетенции – «компетентный», «развивающийся», «нулевой уровень». Если сотрудник получает оценку «компетентный» по всем релевантным сферам компетенций и достигает ключевых показателей, он будет продвигаться по шкале заработной платы. Мы ожидаем, что большинству понадобится восемнадцать месяцев, чтобы достичь желаемого уровня зарплаты. Когда зарплата является стимулом работать хорошо – такой подход обеспечивает краткосрочное решение проблемы. Мы, между тем, отдаем себе отчет, что люди могут принять решение уйти через два-три года, потому что достигли максимума возможной зарплаты. Если такое происходит, значит так тому и быть – мы считаем, что определенная доля «текучки» вполне нормальное явление. И потом, мы постоянно ищем, как открыть перед людьми такие перспективы, чтобы они стремились остаться в NCS – мы работаем в тесном сотрудничестве с консультантом по карьерному развитию, который и сформулировал нашу «Стратегию карьерного развития».

Мы даем людям понять, что они могут помочь себе сами, эффективно применяя нашу «Схему персонального развития» и «Схему персональной оценки», которые могут быть полезны в объяснении корректировки заработной платы.