Управление результативностью и линейные руководители

Управление результативностью – дело линейных руководителей. Это не методика управления персоналом в арсенале HR-отдела. Исследование Парселла[25] показало, как важно для жизнеспособности политики управления персоналом (как, впрочем, и любого другого бизнес-процесса), чтобы линейные руководители одобряли ее и были способны ее осуществлять. Как этого добиться – важный вопрос, на который необходимо ответить при разработке и применении процесса управления результативностью.

По мнению Джули Хилл, HR-партнера в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS:

Система управления результативностью отлично работает, если ей занимаются компетентные менеджеры. Те, кто не вполне соответствует поведенческим требованиям к их должности, испытывают трудности, поскольку в рамках этого подхода должны принимать определенные решения делового характера и разумно их обосновывать. Раньше это делалось «для галочки» – от них и не требовалось подробно анализировать результативность подчиненных. Нам пришлось серьезно поработать с нашими менеджерами, чтобы они полностью освоились с новой моделью. Многие нервничали, оставшись без «подушки безопасности» – привычного формального подхода. Мы разработали должностные профили, разъясняющие все «как» и «что» и задающие определенные критерии для сравнения и оценки менеджеров руководством и друг другом.

Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith & Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:

Это непросто. Иногда мне кажется, что мы слишком сосредоточиваемся на тех важных вещах, которые имеем «на выходе» – документации, точности измерений и т. д. – в ущерб решающему фактору «на входе» – качественной постановке целей. Я думаю, мы недооцениваем навыки и знания, необходимые для того, чтобы сформулировать и затем доносить до персонала ясные, осмысленные и полностью согласованные цели. Скажем прямо, можно создать самый изощренный процесс оценки, но если основные цели недостаточно четки, то и результат будет непродуктивным. На столе передо мной всегда лежит великая книга Билла Редина «Эффективное программно-целевое управление». В ней подробно рассматривается вопрос о том, как добиться единства целей как на всех уровнях иерархии (вертикальные связи), так и между подразделениями (горизонтальные связи). Есть там и предупреждение, что люди из HR могут «заморозить» организацию, если проигнорируют этот аспект. У меня раньше было два экземпляра этой книги, но один «увел» мой умный коллега.