Единообразие рейтинговой оценки

Проблема в использовании рейтинговых шкал заключается в несогласованности подходов менеджеров различных подразделений организации. Остается масса возможностей для субъективных и предвзятых суждений, что порождает проблемы при обращении рейтинговых баллов в суммы сдельной оплаты. Схемы оплаты труда по результативности часто оказываются неуспешными, поскольку сотрудники не верят в беспристрастность менеджеров. Но есть приемы, способствующие единообразию.

1. Принудительное распределение

Эта система заставляет менеджеров придерживаться схемы жесткого распределения сотрудников по фиксированным группам, в большинстве случаев достаточно близкой к нормальной кривой распределения. Типичное распределение выглядит следующим образом:

Однако распределение талантливых сотрудников по отделам может быть неравномерным, и менеджеры обоснованно протестуют, когда им пытаются навязать произвольную схему. Лишь 8 % респондентов в исследовании СIPD применяли метод принудительного распределения.

2. Рейтинговые системы

Альтернативный подход заключается в том, что сначала сотрудников располагают в порядке трудовых достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты с соответствующими рейтингами. Вот как выглядит типичное принудительное распределение в рамках рейтинговой системы: первым 5 % сотрудников присваивается рейтинг А, следующим 15 % – рейтинг В, следующим 60 % – рейтинг С и оставшимся 15 % – рейтинг D. Подобные системы распределения действительно обеспечивают единообразие рейтинговых оценок в организации, однако зависят от относительной объективности и точности ранжирования сотрудников.

3. Обучение

Для менеджеров можно организовать семинары, где их будут обучать способам объективного ранжирования подчиненных и тестировать их решения, пользуясь кейсами оценки результативности. Такое обучение обеспечит определенный уровень общего представления о рейтинговых уровнях.

4. Настройка

Группы менеджеров собираются, чтобы оценить схемы ранжирования, применяемые каждым из них, и поспорить о нестандартных решениях или распределениях. Подобная настройка отнимает немало времени. Но это, пожалуй, лучший способ добиться достаточной степени единообразия, особенно если менеджеры в группах еще и делятся знаниями о результативности своих подчиненных. Подобную групповую работу наладили 16 % организаций, участвовавших в исследовании 2003 г.

5. Мониторинг

HR-отдел контролирует распределение рейтингов в подразделениях организации, обращая внимание на все необычные схемы и требуя объяснить причины расхождений, которые кажутся неоправданными. Многие организации предпочитают именно этот подход, хотя есть немало аргументов в пользу подкрепления его обучением менеджеров и настройкой.

6. Патронат

Рейтинг, составленный каждым линейным руководителем, затем просматривает в поисках аномалий и необычных схем менеджер более высокого звена – обычно его непосредственный руководитель. Этой системой пользовались 18 % респондентов, судя по исследованию 2003 г.