Взаимозависимость управления результативностью и оплаты труда

Проблема как согласовать аспекты развития в управлении результативностью с оценкой и оплатой, стоит перед нами уже не один десяток лет. Армстронг еще в 1976 году говорил[64]:

Нежелателен такой вариант, при котором существует непосредственная связь оценки результата и начисления вознаграждения. Первый должен иметь целью рост продуктивности и, возможно, определение потенциала. Если на пути этому встает определение заработной платы, то всех начинает беспокоить влияние оценки на денежную надбавку… Лучше бы развести эти два процесса.

С тех пор многие согласились с данной точкой зрения теоретически, но обнаружили, что реализовать это на практике не так-то просто, как высказались Кесслер и Парселл[65]:

Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.

Армстронг и Мёрлис[66] считают:

Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов – оценки результативности и оплаты по результату.

Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите – как, собственно, и должны поступить – чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем[67], следующие:

1. Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.

2. Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования.

3. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений.

4. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения.

5. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы.

6. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое.

Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки результативности и компетенции. Сама система оценки должна основываться на «качественной информации и обоснованных мнениях», людям, на которых непосредственным образом влияют данные процессы, следует обеспечить «доступ» к процедуре, чтобы она была понятна и прозрачна, чтобы сотруднику было ясно, как и почему дается соответствующая оценка, и чтобы он имел возможность эту оценку оспорить.

Все же, несмотря на вышесказанное, кажется нереальным обойтись без какого-либо рода оценок или рейтингов во время оценочных сессий. Тот аргумент, что это не отразится на качестве встреч по определению направлений развития, отвергался некоторыми экспертами. Они полагали, что это возможно, лишь если сотруднику внятно объясняют, почему ему присвоен именно такой рейтинг (справедливая процедура). При этом сам рейтинг будет мотивировать на развитие, если он подразумевает четкое определение того, что сотрудник должен сделать, как совершенствовать свои навыки, чтобы повысить свой рейтинг. Это звучит довольно убедительно, но по опыту нашего исследования, рейтинговые системы не пользовались особой популярностью, а иногда и вовсе вызывали сильную неприязнь потому, что были очевидно несправедливыми, и их невозможно было понять (и принять). Казалось бы, менеджеры все хорошо объясняли, но на практике оказывалось, что им не всегда удавалось успешно справиться с этой задачей.

Это сложная проблема. Но интересно отметить, что, по данным исследования CIPD, 52 % опрошенных, труд которых оплачивался по результату, не имели рейтинговой системы.

Вот три примера компаний, в которых управление результативностью и процессы оплаты труда происходили без использования рейтинговой системы: BP Exploration, Halifax BOS и Zeneca. Один из подходов заключается в том, что менеджерам нужно определить, по какому тарифу следует оплачивать труд работника в соответствии с его грейдом, принимая во внимание его вклад по сравнению с другими, выполняющими такую же работу, а также с учетом соотношения размера оплаты и рыночной ситуации. Все это нужно проводить раздельно с оценкой результативности, а сотруднику должна предоставляться возможность обсудить с менеджером размер своей заработной платы – точку зрения на это менеджера и привести свои доводы, почему оплату следовало бы повысить. От менеджеров же требуется принять сказанное во внимание и дать соответствующий ответ.

Этот подход имеет много положительных сторон. Даже если организация не готова полностью принять его, все равно аргументы достаточно сильны в пользу того, чтобы отдельно проводить оценочный процесс, который позволит распределить сотрудников по определенным категориям: «выдающийся», «стабильно успешный», «развивающийся», «не удовлетворяющий требованиям». Подобные оценки могут лечь в обоснование решений по оплате.

Джейн Хэнсон приводит интересный пример подхода, который практикуется в First Direct:

В структуре базовой оплаты труда мы используем спот-рейтинги, которые учитывают рыночную стоимость конкретной работы. К тому же существуют дополнительные выплаты по результативности. Основания для подобных выплат дают цели и оценки, и сотрудникам присваивается личный коэффициент результативности в соответствии с их показателями. Все это позволяет составить формулу, в которой переменные – это коэффициент результативности труда и фиксированное вознаграждение, которое отражает уровень работника в организации. В результате получаем сумму вознаграждения в денежном эквиваленте. В нашей корпоративной сети есть специальный калькулятор. Сотрудники могут ввести свои данные по зарплате и коэффициент личной результативности и посчитать, на какой бонус они могут рассчитывать. Все открыто.

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей компании к оплате труда:

Мы смотрим на целый ряд параметров, когда принимаем решение об индивидуальной оплате труда. Один из них – это объем выполняемой работы, который подразумевает конкретная должность. Мы также учитываем стоимость и место данной позиции на рынке, чтобы определить средний размер зарплаты, которую вы можете ожидать для себя. Затем мы смотрим, какую продуктивность демонстрировал сотрудник последние двенадцать месяцев. Оправдал ли он ожидания? Показал ли он лучший результат по сравнению со своими коллегами? Показал ли он худший результат по сравнению с тем, что от него требовалось? Это не рейтинги – это просто направления, помогающие менеджерам оценить, какой уровень повышения – средний, выше среднего или ниже среднего – должен получить работник. У нас распределенный бюджет, и задача менеджеров – принимать решения относительно процента, который будет получен сотрудниками. Мы предполагаем, что если менеджер, например, имеет в подчинении шесть человек, которые делают одну и ту же работу, и, если эти люди выполняют ее на одном уровне и одинаково компетентны, то и зарплату они должны получать одинаковую. Те сотрудники, которые имеют фиксированную зарплату ниже рыночных ставок, могут получить большее повышение зарплаты, чтобы стремиться к уравниванию уровня оплаты их труда со стоимостью их работы на рынке.