Реакция на проблемное поведение на совещаниях

Работающие люди проводят много времени на совещаниях. Если работа организации отлажена, а ее дружный коллектив хорошо владеет навыками разрешения конфликтов, то собрания с коллегами оказываются продуктивными. Однако в последнее время совещаний становится все больше, а наши навыки их ведения не поспевают за этим ростом.

На совещаниях проблемное поведение проявляется особенно сильно, вызывая у нас разочарование и бессилие. Несомненно, вам приходилось испытывать на совещаниях ощущение загнанности или боли из-за поведения других людей. Как-то нам довелось работать с компанией, проводившей реорганизацию. Казалось, что все совещания в этой компании были нацелены на усиление разочарования и недоверия сотрудников. Руководитель этой организации, Кэти, была «хорошим человеком», но ей не хватало организаторских навыков. Она неплохо справлялась со своими обязанностями, но не могла составить четкий план работы, поставить задачу, ответить на важные вопросы. Тед, руководитель финансового отдела, любил на собраниях критиковать персонал. Сотрудники боялись совещаний и старались избегать его нападок, еле сдерживая гнев.

Такое положение не могло долго продолжаться, поэтому организация была вынуждена обратиться к нам как к внешним консультантам. Для начала мы попросили каждого сотрудника предложить меры по повышению эффективности совещаний. Большинство сходилось на том, что Тед не должен вести себя подобным образом. Тед согласился с этим при условии, что сотрудники возьмут на себя ответственность за эффективность совещаний. На последующих совещаниях Тед стал лишь одним из выступающих, поэтому он не мог контролировать и подавлять остальных. Как только возникали проблемы, мы просили нескольких добровольцев установить ряд правил для следующего совещания, предусмотрев в нем 5 минут на усовершенствование последующего совещания. В итоге сотрудники разработали план своих совещаний, который позволил контролировать своего руководителя финансового отдела.

На проблемное поведение во время совещаний можно реагировать разными способами. Большинство из них не требуют предварительной договорённости сторон. В этой ситуации важно различать тех, кто выражает свое несогласие с коллегами по принципиальным вопросам, и тех, кто умышленно провоцирует коллектив.

В первом случае необходимо выслушать доводы оппонента и постараться учесть его замечания, особенно тогда, когда человек чересчур эмоционально отстаивает свою точку зрения, что кажется другим людям помехой для конструктивного диалога и выработки единого мнения. Если же вы сталкиваетесь с провокационным поведением, попытайтесь на следующем совещании воспользоваться приведенными ниже рекомендациями, попросив каждого из присутствующих выбрать те из них, которым они хотели бы следовать. Это зримо обозначит проблему «трудных людей» и поможет найти способы сдерживания таких людей или управления ими.

• Еще до совещания обсудите с сотрудниками, которые постоянно идут на обострение ситуации, как они могли бы способствовать продуктивности очередного совещания.

• Сообщите им, что на предстоящем совещании, помимо других вопросов, будет также обсуждаться и то, что произошло на прошлом. Поинтересуйтесь их мнением о том, как провести следующее, чтобы оно оказалось более продуктивным и для них, и для остальных.

• Задавайте им вопросы, внимательно выслушивая их ответы. Скажите прямо о том, чего вы хотите достичь. Заметьте им, что вы слушаете их так, как хотели бы, чтобы они слушали вас.

• Обратитесь к другим участникам совещания до его начала с просьбой признать этого «оппозиционера» и оценить его сотрудничество. Объясните им, как спокойно противостоять проблемному поведению этого человека, придерживаясь повестки дня и не позволяя втягивать себя в бесполезные дискуссии.

• Совместно выработайте основные правила для совещания.

• Создайте группы «внимательного слушания», разбив их на пары, которые составляют люди с разными точками зрения. Затем каждый человек из пары должен представить мнение своего партнера по паре всей группе. Это позволит заложить основу для понимания других точек зрения.

• Проведите тренинг, на котором пары будут обсуждать существующие проблемы в течение 10 минут, а остальные члены группы наблюдать за этим процессом и комментировать его. Объявляйте перерывы, для того чтобы наблюдатели могли высказать свое мнение о ходе процесса обсуждения, не вмешиваясь в основную дискуссию.

• Выявите причины, движущие «оппозиционерами», и сосредоточьтесь уже именно на них, а не на поведении или сути этих проблем.

• Отвечайте на действия этих «оппозиционеров» искренне и эмоционально. Например, можно сказать: «Я не в силах что-либо сделать, когда вы так злитесь или так много говорите во время совещания».

• Дайте им специальное задание или отведите особую роль на совещании, например, они могут помогать вести собрание или протоколировать его либо следить за регламентом.

• Попросите этих людей письменно обобщить доводы тех, кто их критикует. Попросите критиков проверить этот документ и внести свои коррективы.

• Предложите им поменяться ролями. Попросите молчавших говорить, не переставая, в течение пяти минут, а тех, кто говорил, помолчать это время, затем проведите опрос. Либо попросите критиков привести доводы в поддержку критикуемого, а сторонников – покритиковать, после этого проведите опрос.

• Дайте всем минуту на обдумывание только что произошедшего на собрании, а затем предложите им высказаться.

• Найдите какой-либо повод для согласия с «оппозиционером». Спросите: «Можно ли было решить проблему при наличии еще одного приемлемого варианта?»

• Выразите свое согласие с продемонстрированными интересами, а свое несогласие выскажите только относительно процесса, а не сути вопроса.

• Перефразируйте их заявления так, чтобы они поняли, как им следует выражать свое несогласие в более конструктивной форме.

• Признайте правомерность их чувств и спросите, разделяют ли их остальные.

• Допускайте сначала только уточнение вопросов и лишь потом – их обсуждение.

• Выпишите проблемы на отдельный лист без указания имен, чтобы избежать образования оппозиции.

• Огласите противоположные точки зрения, показывая этим, что услышан был каждый. Выборочный опрос мнений присутствующих покажет вам, стоит ли продолжать дискуссию.

• Подчеркните важность проделанной «оппозиционерами» работы на совещании, чтобы они почувствовали свою принадлежность к коллективу. Называйте поименно тех, кто активно сотрудничал на совещании или саботировал его работу.

• В конце совещания попросите каждого высказаться о том, как сделать следующую встречу более результативной.

• Выработайте основные правила для следующего совещания и меры воздействия к тем, кто их нарушает.

• Привлеките профессионала, который поможет вам провести совещание.

• Привлеките посредника, для того чтобы отдельно решать вопросы с сотрудниками, отличающимися проблемным поведением.

Прежде чем унимать «сложных людей», подумайте, не уподобились ли вы им сами? А если причиной их поведения стало не само совещание, а что-то другое? Поставьте себя на их место и подумайте, может, не стоит пресекать нормальную реакцию на ненормальную ситуацию?