Глава 21

Глава 21

Контролируйте размер вашей группы

Как вы реагируете на проблемы с размером группы?

Больше — не всегда значит лучше, и это становится особенно очевидным, когда дело доходит до измерения эффективности группы. Один из верных путей к провалу — позволить ей вырасти за пределы небольшой, сплоченной, работоспособной команды; между тем группы зачастую разрастаются до немыслимых размеров, поскольку лидеры ошибочно считают, что их личная важность и значимость прямо пропорциональны размеру группы и величине бюджета.

Больше того: некоторые группы пытаются демонстрировать серьезность своего подхода к организации групповой работы, приписывая каждого сотрудника ко множеству разных групп в рамках фирмы. Результат: группы растут в размере, но теряют в эффективности. Сотрудники не видят смысла в таком участии и не демонстрируют приверженности делам такого количества групп, тем более когда обнаруживают, что все их участие ограничивается тратой огромного количества времени на множество непродуктивных совещаний.

Хотя многим может показаться, что большая группа может предоставить больше умов для развития практики, очень скоро оказывается, что далеко не все эти умы могут сделать значительный вклад. По мере разрастания группы возможность эффективного участия каждого отдельного человека резко снижается.

Кроме того, по мере увеличения числа участников снижается уровень доверия и ответственности. Чем больше людей в группе, тем меньше ответственности за выполнение проектов чувствует каждый из них и тем меньше он готов вкладываться в борьбу за успех группы. Им начинает казаться, что вокруг достаточно тех, кто может их «прикрыть». Когда же они знают, что их личная эффективность важна для совокупных усилий группы и что их личный прогресс хорошо виден коллегам, они с большей вероятностью озаботятся тем, как они выглядят со стороны.

Чем больше группа, тем больше вероятность того, что в ней будет доминировать небольшой кружок людей или люди с сильным характером. Это дает остальным лишний повод оставаться пассивными, не делиться своими идеями из боязни критики, опасаться выражать несогласие или честно высказывать свое мнение. Это убивает в них уверенность в том, что они могут положиться друг на друга. Так что уровень взаимного доверия, и без того являющийся проблемой во многих фирмах, может разрушаться уже из-за простого количественного роста групп.

Общепризнан тот факт, что небольшие группы работают лучше. Вот как смотрит на это Питер Маккелви из L.E.K., фирмы, занимающейся стратегическим консультированием:

«Мое «правило буравчика» в этой области выглядит так: если я не могу вспомнить имени супруга кого-то из членов группы или его хобби, значит, группа стала слишком большой. Это правило помогает понять, почему у некоторых людей лучше получается руководить большими группами, чем у других».

Так что же делать? Вот несколько вариантов.

1. Уменьшить размер групп.

2. Использовать «скамейку запасных».

3. Разделить группы.

1. Уменьшить размер групп

Когда формируются новые группы, настаивайте на том,

чтобы количество членов в них не превышало дюжины.

Ник Джарретт-Керр из Bevan Ashford отмечает:

«В наших группах никогда не бывает больше двенадцати постоянных сотрудников. В некоторых - и это просто счастье - их и вовсе три-четыре. Компактные, сплоченные команды - отнюдь не революционная идея, и руководить ими несложно. Но почему-то реализация этого подхода, выработка приверженности сотрудников и поиск правильного размера группы для многих трудны.

Реорганизуйте существующие группы, уменьшив их численность. Конечно, будет непросто удалить некоторых людей, но долгосрочное влияние этого на производительность все окупит.

2. Использовать «скамейку запасных»

Ядро группы может состоять только из тех, кто тратит все свое время на решение стоящих перед группой задач. Эти люди встречаются регулярно и принимают решения о путях развития практики и бизнеса. При этом у лидера группы остается возможность пригласить и других людей для помощи в качестве экспертов на отдельных клиентских проектах или в качестве «рабочих рук», если возникнет такая необходимость.

Каждый должен выбрать только одно ядро группы, к которому он будет принадлежать. После этого он может выбрать те группы, для которых он будет «запасным игроком»: которые готовы его принять и у которых есть фронт работ в интересующей его области.

«Запасные игроки» приглашаются на все совещания группы и получают все протоколы совещаний. На таких совещаниях от них ждут предложений и участия в мозговых штурмах. Не предполагается их добровольное участие в проектах группы, если в них нет специфических задач, выполнять которые должны именно «запасные игроки».

3. Разделить группы

Одна из очевидных тактик — разбить ваши слишком большие команды на меньшие (обычно по профессиональному признаку или по кругу обслуживаемых клиентов). Например, группу, обслуживающую высокотехнологичные отрасли, можно разбить на подгруппы для обслуживания компьютерной отрасли, электронной коммерции и биотехнологий.

Видимо, группам трудно устоять перед искушением набрать побольше новых сотрудников в попытках добиться большей эффективности. Мы наблюдали это даже тогда, когда было очевидно, что чем меньше, тем лучше. Но, к сожалению, здравый смысл не всегда определяет здоровую практику.

Стоит ли вообще продолжать?

Джереми Сильверман из Frontenac, частного инвестиционного фонда, заметил:

«Помочь группе понять, что она вышла за пределы своего предназначения, - это тоже часть работы лидера. Наша фирма состоит из команд, сфокусированных на отдельных отраслях и ищущих различные возможности для инвестирования. Из-за приливов и отливов на разных рынках мы постоянно перегруппировываем наши команды, с примерно трехлетним циклом. Бывает порой весьма болезненно признать, что та или иная отрасль потеряла свою инвестиционную привлекательность, но честное признание этого факта (и быстрое перемещение профессионалов на более важные направления) является ключом к нашей долговременной эффективности».