Не бойтесь вдохновлять
Не бойтесь вдохновлять
Умеете ли вы воодушевлять людей?
Максимальной производительности можно достигнуть только за счет раскрепощения всех способностей ваших людей. Этого нельзя достичь за счет управления или лидирования. Это можно сделать, только вдохновив их.
Существует бесчисленное множество книг по лидерству, в которых описано буквально все — от того, как стать лидером, до непреложных законов лидерства. Хотя там и можно найти что-то для лидера группы, в этих книгах редко заходит речь о том, что же такого привнес в McKinsey Марвин Боуэр, что сделало ее самой известной консалтинговой фирмой в мире. Или о том, кто и как привел Goldman Sachs к позиции мирового финансового лидера. Очень немногие из нас могут приблизиться к такому уровню, и, что очень печально, совсем немногие хотя бы мечтают об этом.
Джек Уэлч, ушедший в отставку председатель и генеральный директор General Electric, сказал однажды:
«Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост - три метра. Хлопайте их по плечу за каждое достижение, пусть за самое небольшое. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».
В каждой профессии есть очень немного людей, борющихся за осуществление великой мечты. Мечты, основанной на наборе персональных ценностей, на установлении высоких стандартов, на достижении высшего человеческого потенциала. Это не вопрос управления, как и не вопрос лидерства. Это идет намного дальше того, что могут передать слова «управление» и «лидерство».
Давайте рассмотрим пару примеров того, как выдающиеся личности общаются со своими сотрудниками.
Дирижер Бенджамин Зандер уже в молодые годы отличился, дирижируя Бостонским филармоническим оркестром. Зандер видит себя скорее в качестве учителя, чем лидера или маэстро. Его слова позволяют понять, что нужно для воодушевления талантливых людей, будь то музыканты или другие люди, поднявшиеся на вершины профессионализма:
«Только в 35 лет я сумел понять одну удивительную вещь: звук оркестра производит не дирижер. Могущество дирижера зависит от его способности делать других людей могущественными. Это озарение полностью изменило меня. Я стал концентрировать все свое внимание на том, как помочь моим музыкантам стать самыми лучшими исполнителями.
Моя работа как дирижера состоит в том, чтобы научить музыкантов быть экспрессивными исполнителями великой музыки. При исполнении любого произведения на сцене всегда присутствуют два человека: один, играющий на инструменте, и другой, шепчущий ему на ухо: «Ты можешь хотя бы представить себе, сколько людей играют это произведение лучше тебя? А вот приближается и самый трудный пассаж, в котором ты ошибся в прошлый раз - и сейчас снова ошибешься!» Иногда этот голос звучит настолько громко, что заглушает музыку.
Я разработал довольно простой метод для того, чтобы утихомирить этот голос. Каждой осенью, когда оркестр собирается перед началом нового сезона, я объявляю: «Все получают отметку 5!» Есть только одно условие. Музыканты должны в этот же день написать письмо, датированное маем следующего года, которое начинается словами: «Мистер Зандер, я получил отметку 5 потому, что...»
Другими словами, они должны рассказать мне в начале сезона, как в его ходе они будут работать, подтверждая свою высшую отметку.
Такой способ меняет все. Он меняет мои отношения с каждым музыкантом. Мы даем свои оценки при каждой встрече. Мы можем дать их с учетом наших ожиданий и уточнять их в соответствии с классом исполнения. А можем дать их в качестве цели для развития. Этот второй подход является более действенным.
Правда, такая раздана пятерок может быть понята неправильно. Люди спрашивают: «Это означает, что здесь все одинаковые?» Это совсем не так.
И это совсем не означает, что люди должны делать то, чего они не могут сделать. В этих письмах музыканты пишут, что они будут делать для того, чтобы заслужить высшие оценки, и это дает мне очень много информации о том, как они будут добиваться поставленных целей. Они пишут, например: «Неожиданно я преодолел робость и стал наслаждаться игрой» или «Критика больше не подавляет меня». Это именно та информация, которая нужна мне для того, чтобы помочь им добиться наилучших результатов. Единственный способ удостовериться в том, что я дирижирую хорошо, -это взглянуть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут. Если глаза блестят, я знаю, что мое лидерство дает результат. Люди реагируют не только физически, но и эмоционально. Если их глаза не блестят, я должен задать себе вопрос: «Что я делаю неправильно?»
Второй наш пример — замечание, высказанное Лео Барнеттом в 1967 году на ежегодном собрании основанной им рекламной фирмы Leo Burnett Company:
«Через какое-то время, когда я покину фирму, вы или ваши преемники могут захотеть, чтобы и мое имя ушло из ее названия. Вы можете захотеть назвать фирму как-нибудь вроде «Твен, Роджерс, Сойер и Финн»... Мне от этого не будет плохо, если это будет хорошо для вас.
Но позвольте мне сказать, что я и сам могу потребовать убрать мое имя с вывески перед дверью, и вот почему.
Это произойдет в тот день, когда на попытки заработать деньги вы потратите больше времени, чем на собственно работу над рекламой.
Я имею в виду рекламу в нашем стиле. Когда вы забудете, что чистая радость рекламы и связанный с ней подъем духа - то есть творческий климат нашей фирмы - должны быть настолько же важны для всех наших сотрудников, как и деньги.
Когда вы утратите беспокойное ощущение того, что вся ваша работа далеко не идеальна. Когда вы утратите жажду сделать работу хорошо ради нее самой - вне зависимости от клиента, или гонорара, или необходимых для этого усилий. Когда вы потеряете вашу страсть к тщательности, вашу ненависть к «сойдет и так». Когда вы прекратите погоню за теми нюансами и обертонами в словах и изображениях, которые дают свежий, запоминающийся и достоверный эффект. Когда вы прекратите каждый день вновь и вновь посвящать себя идее того, что лучшая реклама - это и есть Leo Burnett Company.
Когда перестанете быть тем, что Торо назвал «фирмой с совестью» - что обозначает фирму, состоящую из совестливых работников. Когда вы начнете разрушать свою цельность - которая всегда была у нас в крови и составляла главную ценность нашей фирмы. Когда вы унизитесь до поиска удобных путей и станете оппортунистами - чтобы заработать побыстрее.
Когда вы продемонстрируете малейшие признаки грубости, неуместности или хитрости - и потеряете тонкое чувство гармонии. Когда вашим главным интересом станет только размер фирмы, а не качественная, тяжелая, удивительная работа. Когда ваш кругозор сузится до вида из окон вашего офиса. Когда вы утратите скромность и станете слишком «крупнокалиберными» - когда ваши ботинки начнут вам жать.
Когда вы начнете третировать тех, кто просто выполняет свою работу. Когда вы прекратите генерировать сильные и жизненные идеи и начнете выполнять рутинные услуги.
Когда вы поверите в то, что творческий дух и желание творить могут делегироваться и администрироваться, и забудете о том, что они могут быть только результатом вдохновения и стимулирования. Когда вы только на словах останетесь «творческой фирмой», перестав быть ею на самом деле.
Вот тогда, леди и джентльмены, я буду вынужден настаивать на том, чтобы мое имя было удалено с вывески».
Хотя Лео Барнетт умер в 1971 году, у него тысячи последователей в более чем 60 офисах по всему миру. «У Лео, как у хорошего спортивного тренера, была способность помогать людям добиваться намного большего, чем они могли себе представить», — вспоминала его супруга Наоми. До сих во всех приемных этой фирмы бесплатно предлагаются ярко-красные яблоки — память о Лео и знак признательности ему.
Уроки
Обратите внимание, что предлагают Зандер и Барнетт. Зандер описывает деятельность воодушевленного и вдохновляющего лидера:
«Дайте возможность вашим людям добиться своего максимума; позвольте им стремиться к мечте; убедитесь, что их глаза блестят; и будите их, когда они застывают в самодовольстве».
Мысль Барнетта аналогична, хотя и выражена другими словами:
«Никогда не теряйте жажду сделать все наилучшим образом; никогда не унижайтесь до оппортунизма в погоне за быстрым долларом; никогда не теряйте скромность; никогда не прекращайте строить на основании великих идей; и никогда не забывайте, что дух творчества должен быть вынянчен и стимулирован».
Тем, кто ищет способ вдохновить своих людей, Зандер и
Барнетт предлагают одно и то же: вкладывайте свое время
в построение отношений, далеко выходящих за пределы
текущих задач.
Пит Фридес, бывший генеральный директор Hewitt
Associates, говорит об этом так:
«Лидеры или менеджеры должны понимать, что взаимодействие с сотрудниками происходит на двух уровнях: содержание (о чем они говорят) и доверие (строят они его или разрушают). Например, когда менеджер говорит что-то неуместное об отсутствующих, или показывает, что он хочет «срезать угол», или привирает, он разрушает доверие к себе - сначала у тех, кто его слушает, а потом и у остальных. Если же он всегда говорит со всеми прямо и правдиво, он выстраивает доверие, на что требуется значительное время».
Много лет назад Пит Фридес заметил в беседе с Дэвидом, что каждый разговор с человеком может повышать, понижать или не менять уровень отношений с ним. Так что всякий раз, поговорив с кем-то, вы должны задать себе два вопроса: «Насколько правильно была раскрыта тема разговора и насколько изменились мои отношения с этим человеком?»
Вот еще несколько важных вопросов, о которых стоит подумать:
1. Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего в своей карьере хочет добиться каждый член вашей команды?
2. Демонстрируете ли вы интерес к важным событиям в личной жизни членов вашей команды?
3. Оказываетесь ли вы рядом со своими людьми в те моменты, когда они испытывают личный или профессиональный кризис?
4. Часто ли вы встречаетесь с ними в неформальной обстановке?
5. Предлагаете ли вы свою помощь тем, кто в ней явно нуждается?
1. Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего в своей карьере хочет добиться каждый член вашей команды?
Вспомните всех членов вашей команды. Не уходили ли недавно от вас ценные люди? Не объявлял ли кто-нибудь, что собирается уйти? Есть ли те, чей талант и потенциал не раскрыты полностью? Если на любой из этих вопросов вы ответите положительно, то скорее всего проблема в том, что вы не сумели уделить достаточно внимания тому, чего эти люди хотят или в чем они нуждаются для быстрого развития карьеры.
Несколько лет назад Патрик начал работать с группой. Один из ценных молодых сотрудников незадолго до этого заявил, что собирается уволиться. Лидер группы был просто оглушен потерей: «Я не имел никакого представления о том, что Алан был чем-то недоволен или искал для себя новых возможностей...» Патрик и лидер группы сидели вместе, обсуждая ситуацию. В этот момент вошла молодая сотрудница, и лидер группы спросил ее: «Есть у тебя хоть какая-то догадка, чем Алан был недоволен?»
Она глубоко вздохнула и сказала: «Странно, Майк, я думала, ты в курсе... По меньшей мере последние месяцев десять он мечтал о выходе нашей группы на международный уровень, но не чувствовал никакой поддержки этому».
Алан ушел из фирмы не только с несколькими клиентами, которым были нужны именно его услуги, но и с несколькими наиболее ценными сотрудниками. Так что группе пришлось потратить довольно много времени, чтобы компенсировать потери.
Одним из наиболее эффективных советников из встреченных Дэвидом был Дон Гронингер, генеральный советник Bridgestone/Firestone, руководивший юридическим департаментом, в котором работало около тридцати человек. Он отличался тем, что всегда искал пути для роста своих людей, даже (и особенно) если это означало для них продвижение на высшие позиции в корпорации и уход из группы. Вот как сказал один из его сотрудников:
«Он очень хорошо разбирался в людях и мог находить и развивать в них такие сильные стороны, которых никто, кроме него, не видел.
Он все время предлагал принимать серьезные вызовы, ожидал от нас настоящих результатов и безо всякого эгоизма доверял нашей самостоятельности, позволяя обращаться к нему только в тех случаях, когда вы действительно в этом нуждались. Он не занимался микроменеджментом. Но когда вы просили о помощи, вы получали в полном объеме и его знания, и его житейскую мудрость. Я не знаю ни одного случая, чтобы его совет был ошибочен».
Однажды Дон попросил всю группу оценить его как руководителя (см. главу 22) — и получил самые высокие результаты из тех, которые Дэвид видел в фирмах или корпорациях. И что интересно — в следующем году Дон улучшил эти результаты!
Пристальное внимание к тому, чего люди хотят достичь в своей жизни, — это важнейшая часть роли лидера группы. («Позвольте людям добиваться своей мечты» — Зандер; и «Никогда не прекращайте строить организацию на основе здоровых идей» — Барнетт). К сожалению, слишком немногие думают об этом.
2. Демонстрируете ли вы интерес к важным событиям в личной жизни членов вашей команды?
Хотя мы работаем с группами по много лет, мы по-прежнему поражаемся тому, как мало интереса лидеры групп проявляют к личной жизни членов своих команд.
Когда ваши сотрудники начинают говорить о своих личных проблемах, показываете ли вы что-то большее, чем поверхностный интерес? Что вы знаете об их семьях? А о том, как они проводят свободное время? Обсуждаете ли вы с ними то, что вызывает у них самые сильные эмоции? Задаете ли вопросы, которые заставляют их говорить о личном?
Возможно, вы говорите себе: «Я не уверен, что люди, имеющие хорошие рабочие отношения, должны говорить обо всем этом». Однако наш опыт свидетельствует, что невозможно построить успешное предприятие, если каждый всегда играет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно на функциональной, логической и рациональной основе. Конечно, профессионалы любят «прятаться» в свою специальность и избегать неопределенных эмоциональных обсуждений, так что у вас может возникнуть мысль, что они не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человеческую личность от исполнительской функции. («Вы уверены, что их глаза блестят?» — Зандер.)
Однажды мы спросили одного из высших руководителей профессиональной фирмы: что больше всего удивило его в вопросах менеджмента? Чего он и не предполагал, когда брался за работу лидера? Вот его ответ: «Я узнал намного больше о личной жизни моих людей, чем мог себе представить ранее! Оказалось, что это самое важное, если вы хотите добиться максимума от своих людей».
3. Оказываетесь ли вы рядом со своими людьми в те моменты, когда они испытывают личный или профессиональный кризис?
Все мы сталкиваемся с кризисами и переживаем важные изменения в нашей жизни. Наш родственник попадает в больницу, ребенку трудно в школе, супружеские отношения проходят через испытания... Все это может привести к внезапной потере интереса к работе. С другой стороны, некоторые люди пытаются заглушить свои личные проблемы при помощи работы, поджигая таким образом свечу с двух концов.
Возможно, что именно сейчас, когда вы это читаете, некоторые члены вашей группы испытывают личные проблемы. Вы знаете об этом? Какую поддержку вы можете предложить? Возможно, вы являетесь редким исключением, но, если вы похожи на большинство менеджеров, с которыми нам приходилось сталкиваться, вы скорее всего не оказываетесь рядом со своими людьми в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются. Пожалуйста, обратите на это внимание и помогайте где можете!
4. Часто ли вы встречаетесь со своими людьми в неформальной обстановке?
Мы все сталкиваемся с ситуациями, когда работа полностью нас загружает, когда внутренние системы фирмы затрудняют, а не облегчают ее выполнение и неожиданные отказы современной техники вызывают желание вернуться в «старое доброе время». Эти проблемы, конечно, не фатальны, но все же неприятны. То, что может нам безмерно помочь в этот момент, — это если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь расстроенным. Что случилось?»
Если лидер группы находит несколько минут, чтобы вас выслушать, у вас появляется возможность «выпустить пар». Скорее всего, это не решит проблемы, но вы почувствуете себя лучше. Ваш груз станет немного легче. Если ваш лидер умеет слушать, у него это не займет много времени или сил, но для вас это будет очень важно — подобно перезарядке аккумуляторов именно в тот момент, когда их заряд упал до нуля.
Итак, обращаете ли вы внимание на то, что члены вашей группы чем-то расстроены, озабочены или отвлечены? Находите ли время «пересечься» с ними? Большинство лидеров групп не делают ничего похожего.
5. Предлагаете ли вы свою помощь тем, кто в ней явно нуждается?
Если ваша группа типична, то вы и ее члены очень занятые люди. Все вы работаете много и упорно, часто — на пределе возможностей. Это может привести даже весьма здравомыслящих людей к серьезным ошибкам.
Ваша команда выполняет гигантский проект, срок окончания которого приближается, как скоростной поезд. И в этот момент техника дает несколько сбоев, которые было невозможно предвидеть. В такой момент нужна помощь. Весь вопрос в том, собираетесь ли вы как лидер освободить на это часть своего времени.
И опять в подавляющем большинстве рабочих групп ответ скорее всего будет «нет». У вас нет времени. Вы не можете предложить свою помощь. Все, что вы можете предложить, — это выкрутить руки кому-нибудь из членов команды, чтобы помог он. Вот так и уходят ваши надежность и влияние как лидера и наставника. Вы хотите, чтобы люди принимали ваш авторитет в будущем? Помогите им сейчас!
Резюме
Лидеры групп отвечают за создание наследия, которое перейдет во владение следующим «поколениям» сотрудников. Самое главное предназначение лидеров — вдохновлять.
Те, кто, подобно Зандеру и Барнетту, воодушевляет людей, делают это потому, что они хотят служить другим. Работа лидера состоит в том, чтобы создать атмосферу вдохновения. А вдохновение не может быть основано на эгоистических мотивах. Оно основывается на заботе о людях и отношениях с ними, заботе, достаточной для достижения права быть наставником. Чтобы быть эффективным наставником, вам потребуется разрешение группы, а также собственное терпение и упорство.