Энергично проводите совещания
Энергично проводите совещания
Как провести хорошее совещание?
Когда люди говорят, что они ненавидят совещания, на самом деле они имеют в виду разочарование, связанное с просиживанием штанов на затянутых и непродуктивных собраниях. Люди ненавидят мероприятия, которые длятся часами без всякой пользы.
Совещания профессионалов чаще всего проходят дезорга-низованно. Выступающие говорят не по теме, обсуждаются тривиальные вопросы, и редко результатом бывает конкретный план действий. Как заметил один из наших клиентов:
«Маши совещания похожи на телевизионные мыльные оперы. Вы можете не появляться на них три месяца, но когда вернетесь - окажетесь точно в том же самом месте дискуссии».
Вот несколько признаков того, что со структурой и процедурами ваших совещаний что-то не в порядке.
— Совещания группы постоянно начинаются и (или) заканчиваются позже назначенного времени.
— Члены группы не приходят на них либо являются с каждым разом все позже и позже.
— Повестка дня, материалы и документы не распространяются заранее или же их не существует вовсе.
— В повестке дня намного больше пунктов, чем можно осмысленно обсудить.
— Лидер группы не подготовлен.
— Некоторым людям позволяется монополизировать дискуссию.
— Говорят только несколько членов группы, остальные смотрят в потолок.
— Люди перебивают друг друга или заводят параллельные разговоры.
— Ведутся длительные и разгоряченные дискуссии, но никаких решений не принимается.
— По результатам совещания не достигается ясного соглашения о том, кто, что и когда должен сделать.
— Обсужденные проекты не выполняются вовремя.
— Для тех, кто ничего не делает или ведет себя вызывающе, никаких последствий не наступает.
Цели совещания
Вы не можете позволить себе тратить время на собирание большого количества людей, если это никак не влияет на достижение поставленных перед ними целей. Чтобы справиться с ситуацией, бывает полезно обсудить с группой правила проведения совещаний. Мы предлагаем начать с обсуждения такого вопроса: «Какую пользу мы можем получить от проведения совещаний нашей группы?»
При этом ваш интерес не должен состоять в том, чтобы выяснить, когда или как часто должны происходить совещания, кто их должен посещать. Вы должны заставить своих людей задуматься, в чем вообще смысл их проведения. Обычно можно найти несколько причин.
1. Мы можем лучше узнать о работе, которую выполняют другие сотрудники нашей группы, с какими проблемами они сталкиваются и как их решают.
2. Члены группы могут по очереди рассказывать о своих разработках в профессиональной области, особенно если они недавно посещали внешние семинары или курсы.
3. Совещания могут служить для ориентирования младших сотрудников: обсуждения клиентских заданий, получения обратной связи, внушения гордости за свою работу — то есть для того, чтобы дать им почувствовать, что они являются частью важной и мощной профессиональной команды.
4. Мы можем пригласить на наши совещания клиентов, лидеров других групп или даже внешних экспертов, чтобы они рассказали нам о своих проблемах или о проектах, над которыми работают.
5. Мы можем осуществлять совместные проекты, особенно если это позволяет более эффективно развивать наш бизнес и помогает группе стать более профессиональной и привлекательной для клиентов.
Конечно, этот список не претендует на то, чтобы быть исчерпывающим (как и все списки в этой книге). Если вы проведете подобное обсуждение в своей группе, вы обнаружите, что существует два разных типа совещаний: одни посвящены распространению информации и знаний, а другие — совместной работе над важными проектами.
Правила совещаний
Далее группа должна договориться по поводу базовых параметров проведения своих совещаний.
1. Будем ли мы встречаться регулярно?
2. Какую пользу должен получить каждый из нас, чтобы инвестиции времени в эти совещания окупались?
3. Как мы сможем лучше обслуживать наших клиентов, делясь знаниями, концентрируя наши коллективные усилия и действуя совместно?
Группа должна выяснить и зафиксировать на бумаге, какую конкретную пользу собирается получить каждый из ее членов от проведения совещаний. После этого надо периодически проверять, получает ли каждый то, на что рассчитывал. Если нет — нужно предпринять корректирующие действия, изменяя формат или содержание совещаний, чтобы сделать их более ценными.
Группа должна определить, сколько времени она готова посвятить каждому совещанию. Большим группам может не хватить одного часа, но если люди раньше вообще не проводили совещаний, то для начала разумнее ограничиться одним часом.
Кроме того, вы должны установить наиболее предпочтительный график проведения совещаний: «Какой день недели нам удобней всего? И какое время — рано утром, во время обеда, вечером?»
Лучшие группы планируют свои совещания заранее и проводят их в удобные для всех день и время (например, в полдень второго вторника месяца), чтобы все члены группы могли зарезервировать для них время. (Как говорит Джули Макдональд О’Лири, бизнес-менеджер Дэвида: если этому учат на любых курсах секретарей, то почему же подавляющее большинство групп этого не делает?!)
Клифф Фаррах прокомментировал это так:
«Даже лучшие бизнес-школы не могут научить проведению эффективных совещаний. Единственная возможность научиться этому есть только у тех счастливчиков, которые работают в фирмах, где это принято в качестве стандарта, и у которых есть хороший руководитель. Я всегда планирую и провожу совещания вместе с моим ассистентом, который очень внимателен к деталям и может гарантировать, что будут рассмотрены все важные вопросы. Я рассылаю повестку дня только после того, как он поработает над ней. На общефирменных совещаниях именно лучший административный персонал задает самые трудные и интересные вопросы».
Частью вашего обсуждения должно стать достижение договоренности о том, что каждый должен взять на себя обязательства:
— присутствовать на совещаниях;
— приходить вовремя, чтобы совещание начиналось точно в назначенный час;
— рассылать всем свои материалы за несколько дней до совещания;
— выполнять к этому моменту все задачи, порученные ранее. (Да, это может показаться очевидным. Но это обязательство должно быть взято в явном виде!)
После того как группа определила приемлемые для всех правила, лидер должен раздать или разослать их всем участникам. Более того, он должен периодически напоминать всем о взятых ими на себя обязательствах и в конце каждого совещания находить момент для того, чтобы оценить, правильно ли оно было проведено и все ли довольны им.
Если у вас не хватает времени или группа очень большая, вам стоит привлечь к работе ассистента, секретаря или просто одного из сотрудников, который сможет вам помогать. Ваш заместитель может вести протокол совещания, а между совещаниями отслеживать деятельность членов группы и сообщать, какие из проектов идут по плану, а какие требуют вашего личного внимания.
Совещания для распространения знаний и выработки навыков
Один из лучших способов удовлетворения разнообразных интересов вашей группы — чередование совещаний, посвященных распространению знаний и выработке навыков, с совещаниями, посвященными планированию деятельности и решению важных проблем, определяющих направление движения группы и (или) ее постепенное развитие.
Хотя члены группы должны делиться с остальными информацией, относящейся к ее деятельности, это надо делать с долей осторожности. Некоторые люди считают, что истинная
цель любого совещания группы состоит в предоставлении им трибуны для неограниченной демонстрации их впечатляющих достижений.
Помните, что информация может быть распространена бесчисленным количеством способов: записки, электронные доски объявлений, интранет, электронная почта, бумажные отчеты и даже неформальные устные обсуждения, вплоть до разговоров в курилке. Время совещаний будет потрачено с пользой, только если в ход будет пущен коллективный разум всех присутствующих, и только при том условии, что это поможет продвижению группы вперед.
Высший приоритет для этого типа совещаний — это разработка такой повестки дня, которая будет способствовать обучению и развитию навыков. Лучшее использование времени группы — это разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных или возникших при обслуживании клиентов и решении их проблем, которые могут оказать влияние на практику группы.
Дэниел Фенсин использует очень простой способ:
«Мы придумали «консалтинговые капсулы». Что это такое? Мы просим каждого консультанта составить конспект того, что он сделал за прошлый месяц, и раздаем эти конспекты всем сотрудникам. Так что все наши люди, во всех департаментах, очень хорошо знают, что делают консультанты».
А Джек Ньюмэн из Morgan, Lewis & Bockius описывает это так:
«Мы хотим быть уверены в том, что все результаты работы группы известны всем ее членам. Это не так просто сделать, как может показаться на первый взгляд. Представьте, что юрист сделал набросок презентации для клиента. Для него будет совершенно естественным положить этот набросок в папку на своем столе. Но нам-то нужно, чтобы все остальные тоже извлекли пользу из его работы! Пусть это всего лишь набросок, но, увидев его, другой член группы сможет сделать что-то похожее. Информация в наброске может оказаться ценной и сама по себе: многие наши клиенты, как правило, находятся в схожих ситуациях. Другими словами, если все смогут ознакомиться с этим наброском, они почувствуют, что деятельность и результаты каждого важны для всех нас».
Одно дело — услышать, что люди говорят (в общих терминах) о задаче, над которой они сейчас работают. И совсем другое — узнать, чему они научились у других.
И все же слишком часто, когда совещание начинается, лидер группы начинает круговой опрос со слов: «Итак, Айван, расскажи нам, над чем ты работаешь в последнее время». Это не задает никакого конкретного направления для групповой дискуссии, позволяя некоторым сотрудникам читать длительные проповеди о вещах, которые мало интересны группе в целом, и часто приводит к тому, что остальные начинают потихоньку испаряться из комнаты или принимаются громким шепотом обсуждать между собой более занимательные вопросы.
На наш взгляд, лучшая форма для начального вопроса такова: «Чему ты научился за последний месяц, что могло бы быть ценным для всех нас?» Время будет потрачено более плодотворно, когда все по очереди расскажут о своих новых знаниях.
Группа может посвятить часть времени тому, чтобы послушать клиента напрямую, пригласив его для того, чтобы он рассказал о проблемах, волнующих его отрасль. Во многих группах также заведено по очереди готовить короткую презентацию, направленную на развитие навыков всех присутствующих. Вот примеры таких презентаций.
1. Демонстрация эффективного использования новой технологии, которая может дать группе преимущество.
2. Сообщение о разработках, которые могут оказать влияние на решение проблем клиентов группы.
3. Ролевая игра с участием самых успешных сотрудников, которые могут показать, например, как им удалось решить особенно трудную проблему общения с клиентом.
В лучших группах записывают эти встречи на видео, чтобы сохранять свое коллективное знание.
Если ваша группа готова встречаться ежемесячно, вы можете запланировать распространение знаний и построение навыков на каждое второе совещание. Тогда остальные можно посвятить обсуждению конкретной совместной деятельности.
Совещания для планирования деятельности
Это, наверное, самый сложный для эффективного планирования тип совещаний. Лидер группы должен придерживаться восьми взаимосвязанных принципов, которые помогут ему проводить совещания энергично и с пользой.
1. Установите единственный фокус.
2. Проводите мозговые штурмы.
3. Убедитесь в том, что идеи осуществимы.
4. Добивайтесь добровольных обязательств.
5. Делайте обязательства небольшими.
6. Создавайте свои «контракты».
7. Отслеживайте выполнение обязательств между встречами.
8. Отмечайте успехи.
1. Установите единственный фокус
Каждое совещание должно быть посвящено только одному важному для вашей группы вопросу. Конечно, в повестке дня могут присутствовать хозяйственные, административные или остаточные вопросы, но главный вопрос должен быть один.
Рассмотрите следующие темы, и вы сможете хорошо представить себе, какие идеи может сгенерировать ваша команда:
1. Какую стратегию наша команда должна применить, чтобы стать более прибыльной в следующем году?
2. Какими способами мы можем улучшить нашу общую эффективность и выполнять задания клиентов с меньшими затратами?
3. Какие тренинги нужно пройти каждому из нас, чтобы подняться на высший уровень эффективности?
4. Какие действия мы можем предпринять, чтобы увеличить ценность и стоимость наших услуг для клиента?
5. Какой из последних заказов наших клиентов оказался наиболее прибыльным и что нам надо сделать для того, чтобы получать больше таких заказов?
6. Что мы могли бы сделать для достижения высокого уровня боевого духа, мотивации и энтузиазма, чтобы лучше удерживать самых талантливых людей?
7. Что нам надо сделать для того, чтобы лучше понимать наших существующих клиентов и быть более ценными для них?
8. В каких услугах могут нуждаться существующие или потенциальные клиенты, какие им еще никто не предложил?
9. Что нам надо сделать для того, чтобы существующие клиенты рекомендовали другим наши услуги?
Этих вопросов должно хватить для того, чтобы стимулировать мышление вашей группы по меньшей мере на следующий год!
2. Проводите мозговые штурмы
Тот, кто отвечает за поддержание дискуссий на ваших совещаниях (чаще всего это лидер группы), должен вовлекать группу в мозговые штурмы. Их смысл состоит в генерации
рабочих идей, реализация которых может помочь группе добиться своих целей.
Если все согласны сконцентрироваться на поиске рабочих идей, избегая длительных дискуссий, вы сможете посвятить этому процессу порядка сорока минут. Конечно, у профессионалов присутствует естественная склонность наслаждаться продолжительными спорами, так что лучше договориться о некоторых базовых правилах до начала игры.
Вот общепринятые правила, которые, конечно, допускают некоторые вариации.
— Говорите все, что приходит в голову.
Да, мы знаем, что вас долго учили думать, прежде чем открыть рот. Сегодня этого правила придерживаться не надо.
— Никаких дискуссий.
Многие люди привыкли помещать все свои мысли в «дискуссионный сэндвич»: сначала они дают общую концепцию, потом — свою идею, и потом объясняют вам, почему эта идея так хороша. Сегодня мы должны попросить их быть краткими.
— Никаких оценочных суждений — положительных или отрицательных.
Часто бывает полезно напомнить сотрудникам о трех конструктивных вопросах, которые задает успешный предприниматель, сталкиваясь с новой идеей: «Как я это сделаю?», «Что самое плохое может случиться?», «Какой запасной выход предусмотрен на тот случай, если это самое плохое произойдет на самом деле?» Затем напомните им обычный для профессионалов деструктивный ответ на новую идею: «В течение одной секунды мы вам предложим тринадцать причин, по которым все это работать не будет».
— Быстро записывайте все (и любые) предложения.
На этом этапе вашей целью является количество, а не качество. Если Джон предложил идею и вы ее записали, а потом свою идею предложил Чак, но вы его идею не записали, Чак скорее всего подумает: «Наверно, моя идея не так уж хороша» или «Он что, настолько тупой, что не может понять меня?»
— Поощряйте участие всех присутствующих.
Один из самых больших мифов о мозговых штурмах: люди одобрят хорошую идею, едва услышав ее. На самом деле прорывные идеи чрезвычайно редко признаются отличными в тот момент, когда звучат впервые. Тем более что все они в момент своего рождения почти обязательно имеют какие-то изъяны. Как однажды сказал Альберт Эйнштейн, «если новая идея не выглядит полностью абсурдной, у нее нет никаких шансов».
После того как группа согласилась следовать этим правилам, вы можете начинать. Один из методов состоит в том, что вы обходите стол и предлагаете каждому высказать одну идею. Другой метод состоит в том, что каждый записывает свою идею на листе бумаги (анонимно) и передает его ведущему. Тот пишет идеи на доске, чтобы все присутствующие могли их видеть. (Для этого особенно подходят доски, к которым крепятся большие листы бумаги, с которых можно после окончания мозгового штурма все переписать.)
Роль ведущего состоит в том, чтобы получить и записать идеи каждого. Неплохо было бы пронумеровать их. Если мозговой штурм проходит активно, случается, что некоторые идеи оказываются просто не услышанными или записанными в таких выражениях, которые не отражают намерение говорившего. Так что есть смысл попросить участников помочь вам в том, чтобы идеи были записаны все и аккуратно. Старайтесь записывать именно те слова, которые произносит говорящий, не пытаясь их перефразировать.
Назначьте помощника, чтобы он помогал вам вести заметки. Не оставляйте это на членов команды. Это должен быть тот же человек, который составляет график действий (упомянутый выше) и отслеживает ход его выполнения. Ассистенты часто бывают более эффективными в отслеживании хода выполнения, чем лидер группы. Когда к вам подходит ассистент со словами «Мне поручили собрать в один документ все, что наши сотрудники пообещали сделать. Когда я могу получить вашу часть?» — это выглядит намного более деликатно, чем если бы с таким вопросом подошел лидер группы.
3. Убедитесь в том, что идеи осуществимы
Как только все идеи записаны (без каких-либо обсуждений), ведущий должен удостовериться, что они конкретны, выполнимы и могут быть реализованы. Звучит-то это просто, но как это сделать? По нашему опыту, это самая сложная часть процесса мозгового штурма. Концепции или цели предлагать склонны все, но вот превратить их в конкретные действия бывает трудно.
Например, одна общепринятая концепция формулируется так: «Мы должны обязательно посещать клиентов, чтобы увидеть, как работает их бизнес и больше узнать о них». Это хорошая концепция. Есть только одно затруднение: как? Как добиться того, чтобы все это делали? И как узнать, что это происходит на самом деле?
В роли ведущего, как только такие идеи появляются, вы должны всегда спрашивать: «Является ли предложенная идея реальной? Возможно ли измерить ее выполнение? Или она неосуществима?» Чтобы это проверить, спросите, можно ли делегировать исполнение этой идеи младшему сотруднику, составив точный план действий.
Также полезно подумать о том, какой осязаемый результат можно предъявить на следующем совещании в качестве доказательства того, что идея реализуется. Это может быть какое-то исследование (отчет), либо разработка политики, процедуры или шаблона, либо какое-то другое конкретное действие.
Если идея не соответствует описанному критерию, мягко попросите конкретизировать ее, избегая дискуссии. Например: «Ян, без сомнения, эта идея будет очень полезной для тебя и всей нашей группы. Пожалуйста, помоги нам определить, как мы сможем убедиться в том, что все наши сотрудники реализуют ее правильно, и как мы узнаем, что получили те результаты, на которые рассчитывали?»
Потратьте несколько минут на то, чтобы вместе с Яном и другими членами группы продумать детали. Мягко требуя большей конкретности, вы сможете получить в ответ примерно следующее:
«Можно сделать большую таблицу, в которой в вертикальных колонках будут записаны наши лучшие двадцать клиентов, а в горизонтальных строках—имена членов нашей группы. Пусть каждый из нас раз в квартал посещает одного клиента и заносит в соответствующую клетку дату визита. Кроме того, по результатам каждого визита он должен будет составлять отчет обо всем интересном, что он там увидел».
Теперь у вас есть что-то конкретное. Группа сможет самостоятельно и в любой момент оценить, насколько она продвинулась в реализации этого плана действий. Были ли определены двадцать лучших клиентов? Была ли изготовлена таблица? Был ли составлен план посещений? Были ли проведены визиты к клиентам и были ли составлены отчеты? Работа ведущего и состоит в том, чтобы помочь группе составить список очень конкретных, измеримых и реализуемых идей для продвижения вперед, в направлении поставленных целей.
Это просто? Да. Это работает? Да. Все ли группы делают это? Нет!
А ваша?
4. Добивайтесь добровольных обязательств
Простое участие в дискуссии может быть информативным
и, возможно, даже увлекательным, но оно не приносит непосредственного результата — кроме раздражения для тех, кто жаждет увидеть, как группа делает что-то значительное. Совещания, посвященные планированию деятельности, должны заканчиваться тем, чтобы каждый член группы взял на себя ответственность за выполнение каких-то задач.
Некоторые лидеры групп деспотически делегируют разные вопросы членам группы, формулируя их как задания для следующего совещания. Это не самый эффективный способ добиться осмысленных действий. Это допустимо в случае критического положения или для самых младших членов группы, которым сначала только и можно давать четко очерченные задания, но это неэффективно в качестве стандартного метода действий.
Зарезервируйте последние пятнадцать минут совещания на то, чтобы определить, какие из появившихся идей настолько притягательны для членов группы, что они готовы вложить в их реализацию какое-то количество своего неоплачиваемого времени.
Вы можете сказать своей группе:
«Сейчас мы кратко рассмотрим все идеи, которые нам удалось сгенерировать. Затем я хотел бы выслушать каждого из вас по очереди: есть ли среди этих идей те, которые вам больше всего нравятся и на реализацию которых вы были бы готовы потратить несколько часов вашего времени в течение следующего месяца? Напоминаю, что это должно быть полностью добровольным решением: никакого принуждения, никаких обвинений.
Если вы не видите такой идеи, над которой хотели бы поработать, вы можете пропустить свой ход, когда я обращусь к вам. Никаких объяснений не потребуется.
Но если какая-то из них вас мотивирует, я хотел бы услышать, какая именно».
Ваша роль в этот момент состоит в следующем:
1. Убедиться в том, что идея не противоречит полностью целям группы.
2. Обсудить с каждым, сколько неоплаченного времени он может потратить на реализацию идеи в течение следующего месяца.
3. Точно определить последовательность действий.
4. Добиться, чтобы каждый член группы точно описал, что он предъявит на следующем совещании в качестве доказательства того, что работа им велась.
Суть успеха состоит не в том, чтобы отбирать самые лучшие, самые стратегически важные идеи. Это может и подождать — до того момента, пока ваша группа не приобретет достаточного опыта в проведении эффективных совещаний. Пока что ваша цель — стимулировать всех сотрудников выполнять какие-то конструктивные действия, которые позволят группе набрать скорость и мощность.
5. Делайте обязательства небольшими
Каждая отдельная задача должна быть небольшой и выполнимой. Когда человек придумал хорошую идею или воодушевился чужой, он немедленно бросается «изменять мир». Он возвращается в свой офис с самыми лучшими намерениями, но очень скоро начинает отвлекаться на текущие задачи, которые надо выполнять в первую очередь.
Через месяц на следующем совещании ему не о чем отчитаться. Он и его коллеги попадают в деморализующий цикл: они много обещают, ничего не выполняют и от них ничего не требуют (поскольку все и в самом деле очень заняты), а остальные начинают думать: «Почему я должен делать всю работу?» или «А зачем нам-то беспокоиться?»
Очень важно регулировать энтузиазм людей, напоминая им, что их обычная работа тоже должна быть сделана. Вы должны вместе с ними определить, что они на самом деле смогут сделать за отведенный срок.
Бенджамин Хаас из Towers Perrin поделился с нами таким наблюдением:
«Многие люди берут на себя излишние обязательства. Их надо слегка осаживать, говоря: «Пожалуйста, не бери на себя обязательства, которые ты не собираешься выполнить». В большинстве случаев это главная причина того, что мы не получаем запланированных результатов».
6. Создавайте свои «контракты»
Вы должны убедиться в том, что каждое задание четко определено и выполнимо. Прежде чем закрыть совещание, вы должны помочь каждому определить конкретно, что группа может ожидать от него на следующем совещании по поводу каждого отдельного задания. Получит ли ваша группа отчет (об исследовании, о сделанных первых шагах, о выполненном проекте) или готовый продукт, который можно распространить среди членов группы? Задача и ожидаемый результат должны быть обрисованы во всей специфике.
В основе всего этого заложена философия: не позволять команде снижать обороты. В одной из знакомых нам успешных фирм есть такое правило: «Ты не обязан что-то делать. Но если пообещал — то обязан!»
7. Отслеживайте выполнение обязательств между встречами
Поскольку после хорошего совещания группа расходится с большими ожиданиями, недостаток прогрессивной деятельности окажет самое разрушительное влияние на ее боевой дух. Это самая больная проблема для загруженных лидеров групп. Но именно в этой сфере хороший лидер может добиться самого большого влияния и продемонстрировать свои тренерские качества, потратив какое-то время на то, чтобы встретиться с членами своей группы и предложить им помощь в реализации их проектов.
Чтобы добиться непрерывной деятельности, надо часто общаться. От эффективного лидера группы вы могли бы услышать примерно такие слова:
«Привет, Том. Я помню, что ты взялся за проект, связанный с нашими визитами к клиентам. Я могу тебе помочь? Мы могли бы пересечься на полчасика на этой неделе, чтобы составить список лучших клиентов и график визитов к ним».
Дэниел Фенсин рассказывает:
«Все начинается с того, чтобы ясно дать людям понять, чего вы от них ждете. Я могу пойти к своему партнеру и сказать: «Вот что это задание означает для нашей фирмы. Оно очень важно. Ты должен его выполнить -постоянно контактируя со мной, чтобы я знал, как идет работа».
Если вы думаете, что не сможете по той или иной причине курировать процесс, вы должны сказать мне об этом как можно раньше. Если у вас проблема, вы приходите ко мне и мы смотрим, что мы можно сделать для ее решения.
Люди обычно стараются выполнить то, что обещали. Но иногда они отпускают дела по течению и думают, что все в порядке. Тогда я должен им сказать: «Не надо так поступать!» Если так случится - позвольте мне вмешаться. Если кто-то придет и скажет, что что-то произошло, у меня не будет выбора. Я должен это сделать. Приходите ко мне.
Я помогу вам решить проблему».
Мы очень расстраиваемся, когда видим, как много времени инвестируется в составление хороших планов и как мало усилий тратится на контроль их выполнения. Наиболее ценный способ использования времени лидера группы — это отслеживание выполнения планов: один на один с каждым сотрудником, с целью помочь им добиться успеха. Предлагая свою помощь в выполнении проектов, вы получаете возможность продемонстрировать интерес к каждому человеку и сделать существенный вклад в повышение морального духа и результатов вашей группы.
8. Отмечайте успехи
Лучшие группы всегда находят время признать победы, улучшения и достижение личных или общих целей. Результат наших сегодняшних действий играет главную роль в успехе завтрашних. На личном уровне, если человек тратит много времени и труда на проект, который в конце концов остается незамеченным, он очень скоро минимизирует или совсем прекратит свои усилия. На уровне группы, если результат превысит ожидания, а у вас нет способа выразить свою гордость за эти достижения, ваша победа будет «глухой». Снова Дэниел Фенсин:
«Я всегда стараюсь распространить хорошие новости по всей фирме.
Я встречаюсь с каждым из моих партнеров раз в месяц (на это уходит масса времени). Каждый знает, когда у него назначена встреча со мной. Они мне рассказывают о том, что они делают, а я им о том, какие позитивные сдвиги происходят в нашей фирме. Я прошу их поговорить об этом же со своими сотрудниками по окончании рабочего дня или за обедом.
Когда кто-то делает что-то достойное внимания, мы пишем об этом e-mail и нажимаем кнопку «Разослать всем». Мы также всегда стараемся оповестить всех о том, что кто-то выполнил свою работу особенно хорошо. Я прошу рассказывать мне о сотрудниках, которые так работают.
И я взял себе за правило - столкнувшись с ними в коридоре, говорить: «Привет! Знаешь, Ларри сказал мне, что ты отлично отработал в проекте! Я это оценил!»
Здесь очень важно отметить ценность фактора времени. Чем раньше вы сможете стимулировать энтузиазм, тем скорее превратите его в скорость и мощность. Люди любят победителей и любят быть-частью команд-победителей. Ранние победы и очевидные доказательства быстрого набора скорости способствуют энтузиазму.