Помогайте отстающим
Помогайте отстающим
Можете ли вы помочь тем, кто в этом нуждается?
Когда кто-то из группы «не тянет свой груз», желание избежать конфликта заставляет многих лидеров терять массу времени на попытки как-то объяснить проблему вместо того, чтобы ее исправить. Зачастую проблемы с производительностью сохраняются, несмотря на все попытки устранить их причины. Мы думаем, что после стольких разговоров проблема уже решена, но снова и снова сталкиваемся с тем, что поведение данного человека остается неприемлемым. Многие лидеры серьезно разочаровываются и отказываются от попыток добиться изменений либо откладывают их «до лучших времен». Результат один: все остается по-старому, навсегда.
Однако эффективный лидер группы должен иметь мужество начать бороться с проблемой еще до того, как она станет неразрешимой. Да и помочь человеку можно только до этого момента. Ключ к достижению устойчивого результата — в упорстве и демонстрации серьезности своего подхода.
Самая распространенная ошибка в общении с отстающими состоит в спешке, с которой ведутся разговоры о причинах проблем. На одной нашей встрече с лидерами групп мы попросили их составить список наиболее распространенных причин отставания. Вот этот список.
— Домашние или личные проблемы (развод, алкоголизм, депрессия и т.п.).
— Выгорание: потеря интереса к работе и драйва.
— Недостаток компетентности.
— Страх провала при инновациях или в достижении карьерных целей.
— Самоограничение своего уровня.
— Внешние причины (потеря важного клиента, спад в отрасли и т.п.).
— Неспособность удержаться на вершине в своей отрасли; снижение потребности в услугах.
— Перенапряжение из-за плохого управления временем или других причин.
— Незнание, что нужно для того, чтобы добиться успеха.
— Плохое управление.
— Ненадежное положение (предстоящее слияние либо поглощение фирмы, нерешенные проблемы фирмы и т.п.)
Наверное, к этому списку вы и сами можете добавить несколько возможных причин. Спросите себя: какие причины наиболее распространены в вашем окружении?
Когда мы спросили об этом нашу группу лидеров, в качестве главных они выбрали выгорание, потерю энтузиазма, самоограничение своего уровня, личные и семейные проблемы, внешние проблемы рынка. Один из участников сказал:
«Вообще, все это взаимосвязано. Работа требует от нас многого, она сложна, и в конце концов ты говоришь: «Мне это просто не нравится». Кроме того, это может накладываться на личные и семейные проблемы, так что ты будешь вынужден ограничить собственный уровень».
Отставание по причине того, что человек не знает, что он должен делать, встречается довольно редко — как и отсутствие желания работать. Есть достаточно стимулов для того, чтобы человек работал. Если он не делает того, что должен, то скорее всего причина где-то глубоко внутри него. Единственный способ выяснить все подробно — поговорить об этом.
Мы не уверены, что наше ненаучное исследование применимо везде и всегда. Но любопытно, что эта группа лидеров настаивает на тех причинах отставания, которые меньше всего связаны с компетентностью и совсем не связаны с уверенностью. (Вспомните высказывание Джека Уэлча в главе 4: «Заставьте их почувствовать, что их рост — три метра».)
Если вы хотите добиться отличных результатов, то ваша задача при работе с отстающим состоит в том, чтобы помочь ему найти значение и смысл того, что он (и ваша группа) делает. Если проблема состоит в потере энтузиазма по отношению к работе фирмы и (или) в личных неурядицах, то вам надо помочь человеку снова найти в себе энергию и страсть к работе группы.
Мы не хотим обобщений. Ваша задача — найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и сделать это до того, как вы сформулируете свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение работы вашей группы, если у него проблемы в семье.
Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Очень часто мы спешим сделать свои собственные предположения о причине отставания — хотя причину его обычно не так уж сложно обнаружить, если у вас остаются заметки о неформальных разговорах с вашими людьми.
К обсуждению проблемы надо подготовиться. Вы можете сказать что-то вроде:
«У меня такое ощущение, что ты очень мало вовлечен во все, что здесь происходит. Кажется, что у тебя уже нет прежнего энтузиазма. Что-то случилось? Я могу тебе помочь?»
Важно запомнить, что вы должны выразить искреннюю озабоченность («Как я могу помочь тебе?»), но оставить ответственность за улучшения на самом человеке. Ни один из лидеров групп не скажет вам, что это легко и просто. Требования клиентов, задачи группы, сложные проекты — все это вместе заставляет вас относить вопросы производительности в тот разряд, который не требует немедленного решения. Но истинно эффективные лидеры групп добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является ранняя и проактивная реакция на него, до того как оно перерастет в серьезную проблему.
Конечно, причин отставания множество. Некоторые люди могут вообще не замечать, что имеют пониженную производительность, а другие будут сопротивляться любым попыткам улучшений. Остальным же нужно время, наставление, воодушевление и поддержка, чтобы исправиться.
Чтобы помочь отстающему, надо предпринять ряд важных шагов.
1. Организуйте с ним встречу для обсуждения волнующих вас проблем с производительностью.
2. Убедите его, что вы в него верите и хотите оказать поддержку.
3. Добейтесь признания того, что проблема существует, и обсудите ее причины.
4. Определите и обсудите те препятствия для высокой производительности, которые находятся за пределами его контроля.
5. Найдите идеи для улучшения.
6. Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы.
7. Установите конкретную дату для обсуждения того, как идет исправление.
1. Организуйте встречу для обсуждения проблем с производительностью
Цель — подчеркнуть вашу приверженность совместному решению проблем. Вы должны быть позитивным, показать степень своей личной озабоченности и ясно дать понять, что ждете от коллеги его собственных идей. Запланируйте встречу задолго, чтобы у человека было достаточно времени подумать о проблеме. Попробуйте сказать:
«Майк, я бы хотел поговорить с тобой в пятницу о твоей рабочей загрузке. У меня есть некоторое беспокойство относительно твоих показателей. Я хотел бы услышать, какие у тебя есть идеи по поводу того, как можно улучшить дело. Пожалуйста, подумай об этом на неделе, а в пятницу поговорим».
2. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку
Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки. Мы все хотим чувствовать, что у нас есть кто-то, кто нам поможет. «Майк, я знаю, что у всех нас бывают моменты, когда работа кажется нам сухой и пресной. Я знаю, что ты достаточно компетентен, чтобы справиться с этим. Ия сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь тебе».
Правильная роль лидера группы, когда речь заходит о непростых вопросах производительности, состоит в том, чтобы служить наставником, катализатором и группой поддержки. Тренер не может выиграть, если его команда проиграла. Ваш интерес к производительности каждого члена вашей группы закономерен.
3. Добейтесь признания того, что проблема существует, и обсудите ее причины
Ваша первая и самая важная задача — убедиться, что человек сознает существование проблемы. Вам может потребоваться объяснить, какого уровня производительности вы ожидаете. Почти наверняка реакция будет оборонительной, не сотруднической и, возможно, даже враждебной. Это нормально. Помните, что в центре вашего внимания должна быть проблема или ситуация, но никак не личность. Оставайтесь позитивным и внимательно слушайте, чтобы иметь возможность выявить и понять причину отставания.
Если вы чувствуете сопротивление, попробуйте спросить себя, в чем состоит цель разговора. Этот вопрос действует подобно предохранителю. Он помогает сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию. Важно оставаться спокойным даже перед лицом сопротивления.
4. Определите и обсудите те препятствия для высокой производительности, которые находятся за пределами контроля вашего коллеги
Итак, ваша цель — улучшение производительности. Иногда причина ее снижения лежит за пределами контроля вашего сотрудника. Препятствия могут быть реальными (административная политика, неточная система вознаграждения, физическое или эмоциональное состояние) или воображаемыми (неумение расставить приоритеты или просто отговорки).
Если препятствия реальны и человек действительно не может устранить их сам, ваша роль как лидера группы будет состоять в том, чтобы помочь ему в их ликвидации. Если же предполагаемые препятствия надуманны, вы не должны принимать отговорок. Вы можете сказать:
«Я понимаю, что ты чувствуешь себя выгоревшим в последнее время. Всем нам время от времени требуются
новые импульсы. Но, к сожалению, реальность такова, что ты делаешь меньше, чем требуется, и я очень озабочен этим. У тебя есть какие-то мысли, как мы можем помочь тебе сконцентрироваться на работе и какие конкретные шаги ты можешь сделать сам?»
5. Найдите идеи для улучшения
Сконцентрируйте внимание вашего коллеги на всех областях, в которых можно улучшить производительность, и попросите его подумать, как это сделать. Скажите:
«Ты знаешь, что на работу у тебя уходит времени больше, чем у любого из нас? Ты в курсе, сколько переделок приходится делать после тебя? Что, по твоему мнению, можно сделать для исправления ситуации?»
6. Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы
В большинстве случаев у вас уже может быть несколько конструктивных идей, способных помочь разрешить ситуацию. Однако лучше всего будет предложить вашему коллеге первому поделиться своими мыслями. Важно помнить, что он сам несет ответственность и за проблему отставания, и за действия по ее исправлению. Если вы сами разработаете план исправления, у него будет повод для последующих отговорок, что это был не его план, а ваш.
Оформите все ваши и его идеи в план действий. Позвольте ему самому выбрать, какие вопросы для него самые важные и что может быть сделано. Отметьте, что влечет за собой реализация каждой из идей, кто отвечает за нее, к какому сроку ее можно реализовать и каковы ожидаемые результаты.
В некоторых случаях вы сможете получить только неопределенное обещание «взяться за ум». Примите и его, но настаивайте на более конкретных обязательствах. Если вы не сможете их получить, попросите сотрудника обдумать разговор и назначьте дату для того, чтобы его продолжить.
На этой стадии будет полезно вести некоторые записи, изложив в них ваше взаимное понимание в письменном виде, и поделиться потом копией с вашим коллегой. (Поскольку записи во время встречи могут показаться признаком авторитаризма, вы можете отложить их до окончания встречи.) Скажите: «Мне нравится твоя идея по привлечению другой группы. Давай ты подготовишь резюме нашего разговора, а я позвоню лидеру той группы и договорюсь о встрече».
Успешное наставничество зависит от систематического, спокойного повторения. Вам надо часто, но мягко напоминать коллеге о достигнутых договоренностях. Некоторые наставники противятся такому подходу, считая, что «он и сам должен знать, что от него требуется». Даже если это и так, он может не понимать, насколько серьезно вы относитесь к вопросу. Так что напоминания демонстрируют вашу решительность.
7. Установите конкретную дату для обсуждения того, как идет исправление
Один из лучших способов повысить производительность — быть последовательным и настойчивым. Если ваш коллега видит, что прошедшая встреча была одноразовым мероприятием, вы рискуете получить в лучшем случае кратковременный и неустойчивый результат.
Но если он видит, что встреча была лишь частью длительного процесса, он начнет более сосредоточенно работать над тем, чтобы его производительность соответствовала вашим ожиданиям. Лучший способ для этого — установить конкретную дату для следующей встречи, на которой будет проанализирован ход выполнения плана действий. Конечно, следующую встречу вы должны подготовить по точно такой же схеме, которая была изложена выше.
«Если мы встретимся еще раз на следующей неделе, мы сможем понять, как у нас идут дела. Давай встретимся 30-го числа в 16:00».
После этой встречи отдавайте должное любым достижениям, вне зависимости от их важности и масштаба, и как можно оперативнее. Чтобы быть в состоянии это сделать, назначьте серию коротких встреч с интервалом в несколько недель.
Застарелые проблемы
Если вы обнаружите застарелые проблемы с производительностью, то у вас как у лидера группы возможностей будет немного.
— Не решать самому, а передать решение проблемы на усмотрение руководства фирмы.
— Переместить сотрудника в какую-то другую область деятельности.
— Предупредить его, что у вас остался единственный способ воздействия — снизить ему зарплату.
— Добиться его увольнения.
Вот что думает об этом Дэниел Фенсин:
«Если человек не хочет быть частью культуры вашей организации, если у него другая система ценностей - что поделать, он должен уйти. Потому что это не работает. Меня не волнует, сколько он заказов может принести. На самом деле! Потому что такая ситуация обязательно создаст проблему, раньше или позже.
Возможно, он уволится и начнет свое дело, конкурируя с вами. Пусть. Если он останется, он разрушит ваш бизнес. У нас была такая ситуация.
У нас был очень успешный партнер. Но он был полностью с нами несовместим. Он откололся от нас и ушел. И это был правильный выход».