Выстраивайте в команде доверие

Выстраивайте в команде доверие

Что заставляет членов команды верить друг другу?

Наличие проблем в работе команды может проявляться по-разному. Вот некоторые типичные симптомы.

1. Наличие несвязанных коалиций при дискуссиях в группе.

2. Члены группы открыто жалуются друг на друга и ищут друг у друга ошибки.

3. Воинственное поведение, прикрытое названием «адвокат дьявола».

4. Длительные дебаты по ничтожным вопросам или при принятии незначительных решений.

5. Обсуждение или изменение уже принятых группой решений.

Эти ежедневные разочарования очень скоро приведут к потере энергии — она будет расходоваться на подозрения, нерешенные вопросы, забытые обязательства, неясные соглашения, пропущенные сроки. И наоборот — все перечисленное приведет к упрекам, сплетням, обидам и разочарованиям.

Многие из перечисленных симптомов имеют одну общую причину: отсутствие доверия между членами команды. Когда вокруг нас царит атмосфера доверия, мы чувствуем поддержку и ценим друг друга, даже если наши идеи принимаются не все и не всегда; в итоге мы готовы с головой нырнуть в общее дело и щедрее делиться с коллегами своим творчеством и талантом. Если доверие отсутствует, люди открываются только тогда, когда чувствуют себя в безопасности, и поэтому могут сделать лишь весьма ограниченный вклад в работу группы. Лидер оказывается в положении дирижера, пытающегося исполнить симфонию при помощи оркестра, состоящего из инструментов, способных тянуть только одну ноту.

На самом деле всем хочется доверия, но его трудно определить и еще труднее измерить, и чаще всего эти вопросы не обсуждаются вслух. Однако оно настолько важно для эффективной работы группы, что требует и времени, и внимания. Как прокомментировал управляющий партнер одной фирмы: «Если у вас нет доверия, люди не будут работать сообща, не будут преданы делу и вообще не будут знать, где они находятся».

Важно понять, что неудача в построении доверительных отношений редко является результатом плохой этики или плохих намерений. Напротив, доверие часто разрушается просто из-за необдуманного поведения: забытое обещание поговорить, отсутствие помощи в важном для человека вопросе, фокусирование на своих собственных делах. Поскольку профессионалы живут напряженной, загруженной жизнью, под дамокловым мечом приближающихся сроков окончания проектов, они слишком часто ведут себя так, что сами уменьшают доверие между собой. Профессионалам можно доверять не меньше, чем любым другим людям, но они обычно более пренебрежительно относятся к построению доверия.

Инициативы по выстраиванию доверия

Большинство из нас доверяет людям из своего круга: семье, старым друзьям, — то есть тем, кто уже доказал нам в течение длительного времени, что мы можем на них полагаться. Наши коллеги не всегда входят в эту сферу. Мы часто не можем предсказать, как они будут действовать или реагировать в той или иной ситуации. В качестве лидера группы вы можете помочь своим людям установить между собой определенный уровень доверия, если дадите им понять, как нужно себя вести. Конечно, это нельзя сделать «со следующего понедельника», но со временем можно добиться впечатляющих результатов. Для начала вы можете попробовать следующее упражнение на одном из ближайших совещаний.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения.

Шаг 2. Разработайте линию личного поведения.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения

Попросите ваших сотрудников закончить следующее предложение: «Я доверяю людям, когда...» Попросите их использовать только те слова, которые описывают конкретное поведение или действия. Скорее всего, они продолжат предложение примерно так:

Я доверяю людям, когда...

— они постоянно информируют меня о тех вещах, которые могут затронуть меня лично, мою практику или отношения с моими клиентами;

— они делятся своими взглядами или опытом и признают свои недостатки и ошибки;

— они всегда выполняют то, что пообещали — мне или группе;

— они прямо говорят мне, что не могут сделать то, о чем я их прошу;

— они заранее предупреждают меня о том, что не могут сделать к сроку то, о чем мы договорились, чтобы я мог изменить свои ожидания или чтобы мы могли договориться по-другому;

— они спрашивают о моем мнении, когда принимают решение, и потом либо следуют моему мнению, либо сообщают мне, что делают это не так;

— если они не знают ответа на мой вопрос, они так и говорят, а не пытаются блефовать;

— они дают мне знать, что не согласны с чем-то, но обязательно в уважительной форме и предлагая альтернативное решение;

— они говорят мне в лицо, если я сделал или сказал что-то, что их расстроило, так, чтобы мы могли обсудить и решить это, — и мне не придется услышать все это от кого-то со стороны.

Вы можете заметить, что вопрос не был задан в форме «Я не доверяю людям, когда...», поскольку кое-кому такая формулировка может служить поводом для неконструктивного «показывания пальцем» на присутствующих. Наша же цель состоит в том, чтобы выявить поведение, направленное на построение доверия, не затрагивая негативных воспоминаний о том, как некоторые из нас вели себя в недавнем прошлом.

Помогите членам вашей группы понять, что степень доверия друг к другу зависит полностью от них самих: от того, выполняют ли они свои обещания, учитывают ли пожелания коллег, общаются ли друг с другом прямо, быстро ли отвечают на запросы друг друга — даже если не очень хорошо знакомы. Им также надо понять, как группа может выиграть от их готовности к взаимопомощи.

Шаг 2: Разработайте линию личного поведения

После того как вы выявили элементы, присущие доверительным отношениям, ваш следующий шаг — это мозговой штурм, на котором вы должны установить конкретные правила поведения, способствующие построению доверия, и способы предотвращения действий, разрушающих его. Помогите людям понять, что доверие зарабатывается иногда годами, а вот разрушается порой за секунды. Доверие иногда делает нас уязвимыми и заставляет принимать на себя риски, отдавая в чужие руки контроль за ситуацией.

Но работа лидера группы состоит не в том, чтобы устанавливать и силовыми методами проводить в жизнь правила построения доверия. Лидер сам должен стать образцом такого поведения. Этот второй шаг помогает всем понять, чего надо ожидать друг от друга и как себя вести, чтобы добиться доверия.

Элементы доверия

Сейчас мы рассмотрим некоторые из элементов доверия.

1. Участие.

2. Выполнение обещаний.

3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать.

4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета.

5. Конструктивное несогласие.

Что вы можете сделать, чтобы они появились в вашей команде?

1. Участие

Попробуйте провести такое упражнение. Дайте каждому члену группы по листу бумаги. Попросите их перечислить на одной стороне листа:

— свое особое качество, талант или навык;

— уникальный опыт или достижение, о которых члены группы могут не знать;

— личный недостаток, который хотелось бы исправить.

(Все это не обязательно должно быть связано с профессией.)

Когда все закончат, соберите листы, перемешайте и раздайте снова участникам группы — по одному листу каждому. Попросите их по очереди зачитывать те листы, которые к ним попали, а членов группы — определять авторов.

Ценность этого упражнения состоит в том, чтобы помочь членам команды лучше изучить друг друга. Доверие часто ведет за собой риск раскрытия какой-то личной информации — как положительной, так и не очень. Но, принимая такие риски, мы передвигаемся на более глубокие уровни доверия. Доверие должно быть заработано.

Доверие — это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду. Но, используя этот клей, нельзя избежать и потенциально неприятных ситуаций — например, когда нужно признаться, что вам что-то не удалось или вы ошиблись. Как же выработать линию поведения, направленную на построение доверия, которая помогла бы справиться с подобными ситуациями без того, чтобы кому-то пришлось носить клеймо позора?

Один из способов снизить степень уязвимости состоит в том, чтобы открыто признавать ценность ошибки как возможности для обучения. Лучшие группы, с которыми нам довелось работать, действуют на основании философии «успех — это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной». Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет — как и желание группы вводить инновации и изменения.

2. Выполнение обещаний

Если люди договариваются что-то сделать, они, естественно, спрашивают себя: «Могу ли я на самом деле сделать это, и сделать вовремя?» И если вам что-то обещают, вы скорее всего подумаете: «Получу ли я это на самом деле?» Это разумно. Это заставляет нас самих задуматься, прежде чем взять на себя какие-то обязательства.

Но вот что совсем неразумно — так это отвечать «да», не имея намерения или желания выполнить обещанное.

Невыполнение обещания может произойти по ряду причин:

— забывчивость («Я не уверен, что говорил именно это...»);

— неудобство («Я не думал, что это займет столько времени...»);

— препятствия («Вы не представляете, сколько проектов мне пришлось выполнить за этот месяц...»);

— изменение мнения («Я еще раз подумал об этом и теперь не уверен, что нам надо делать именно это...»).

Реакции других членов группы могут лежать в диапазоне от раздражения, что им придется заново рассматривать уже обсужденный вопрос, до страшного гнева. Кроме того, это деморализует всех членов группы и накладывает отпечаток на все будущие обещания («Если он не сделал это вовремя, почему я должен делать вовремя?»).

Невыполненные обещания отнимают энергию вашей команды. К тем, кто не выполняет обещаний, начинают относиться с меньшим доверием. Если группа смотрит на подобные вещи сквозь пальцы, люди вообще перестают верить друг другу.

Многие проблемы с обещаниями возникают уже в тот момент, когда их дают. Как с этим бороться?

Предотвращение забывчивости

Пусть кто-то из сотрудников (по очереди) документирует все обязательства и распространяет их список среди всех членов группы в течение нескольких часов.

Предотвращение неудобств, связанных с обещаниями

Установите пошаговый порядок выполнения проектов. Лучше выполнять проекты небольшими частями, проверяя каждый раз ход их выполнения, чем рисковать массой времени безо всякого результата.

Борьба с препятствиями

В жизни занятых людей всегда бывают моменты, когда что-то срочное вклинивается в самые продуманные планы. Постройте работу так, чтобы у каждого человека, взявшего на себя обязательства, был заместитель, который мог бы подстраховать его в случае непредвиденных обстоятельств.

Борьба с изменением мнения

Изменение мнения обычно происходит, когда человеку навязывают проект помимо его желания. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы члены группы брали на себя обязательства только добровольно. Вспомните, сколько раз мы присутствовали на совещаниях, на которых кто-нибудь говорил: «Это отличный проект для Бетти. Давайте назначим ее. Это отучит ее не ходить на наши совещания!» Этот внешне безобидный жест приведет не только к тому, что Бетти потеряет всякое доверие к группе, но и даст ей полное право этот проект не выполнять.

3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать

Представьте себе такой сценарий: вы сидите в своем офисе, а к вам в дверь заглядывает Джонатан. Пользуясь моментом, вы просите его: «Джонатан, если у тебя будет время сегодня, попробуй найти отчет, о котором мы говорили».

Джонатан молча исчезает. Вот теперь все и начинается. Вы начинаете волноваться: он меня вообще услышал? Он пошел за отчетом? Когда я могу рассчитывать на получение отчета? Может быть, он обиделся, что я вот так сразу попросил его? Он помнит, сколько одолжений сделал ему я?

То, что Джонатан ничего вам не ответил, оставляет вас с сильнейшим чувством сомнения. Сомнения в том, что он вас слышал, сомнения в том, не обиделся ли он на просьбу об одолжении, сомнения в том, что он вообще что-то сделает для того, чтобы вам помочь... Но сомнение отнюдь не способствует выстраиванию доверительных отношений.

Если бы Джонатан хотя бы сказал: «Я сделаю все, что смогу», это убедило бы вас в том, что он вас услышал и хочет помочь. Но и в этом случае осталось бы место для сомнения, поскольку вы не договорились точно о том, что должно быть сделано. То есть ваши коммуникации тоже еще не достигли требуемого уровня.

Джонатан мог бы сказать: «Я принесу тебе отчет». Но через какое-то время вы бы начали думать: «Когда же?» Из этого примера легко увидеть, что отсутствие подтверждения всех аспектов договоренностей порождает неопределенность, нерешительность, сомнения, растрату времени и энергии, обиды и потерю доверия.

Само подтверждение договоренностей требует, чтобы ваше общение было кристально ясным и чтобы вы добивались точных сведений о том, что должно быть сделано, кем, в какое время. Вы не должны ничего отдавать на волю случая.

Когда группа соглашается принять такой способ общения, все ее члены должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель — стопроцентное подтверждение всех договоренностей, больших и малых.

4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета

Одна из ваших сотрудниц входит к вам и задает вопрос по поводу заметки для новостей группы. Поскольку тема лежит в сфере вашей компетентности, ваше мнение очень ценно. Вы обсуждаете возможные варианты и предлагаете подготовить небольшой обзор новых веяний в вашей области. Затем набрасываете проект на одной странице и передаете ей. Через неделю новости вашей группы публикуются, но в них нет никаких следов вашего обзора.

В этот же день вы сталкиваетесь со своей коллегой в коридоре и непринужденно спрашиваете, получала ли она ваш документ. Она говорит, что получала, но после обсуждения с другими сотрудниками решила отложить публикацию, так как этот вопрос сейчас обсуждается в регулирующих органах и надо дождаться их решений.

Вы остаетесь в тяжких размышлениях: с кем же она поговорила и кто может иметь большее влияние в этом вопросе? И почему вам ничего не сказали заранее, до выхода новостей?

Нет никакой возможности построить доверительные отношения с людьми, если их поведение не основано на честности, если они необъективны или несправедливы. Выясните: верят ли ваши сотрудники, что с ними обходятся справедливо, или кто-то из них чувствует себя исключенным из процесса принятия решений?

5. Конструктивное несогласие

Одна из самых распространенных реакций в ходе дискуссии или совещания на чью-нибудь идею — комментарий: «Это хороший подход, но...»

Профессионалы живут и работают среди высокоинтеллектуальных людей. Их раздражает снисходительный тон, особенно когда замечание кончается словом «но», выражающим несогласие с предшествующим утверждением. Однако мы продолжаем говорить в таком тоне, раз за разом!

Члены группы должны выработать правила для этого случая. Допустимо ли бросать вызов коллегам на совещании группы? Принимая во внимание, что уважающие себя люди вовсе не должны соглашаться со всем подряд, как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу?

Многие группы разработали довольно простые процедуры для таких ситуаций. Отметим особо, что важны не процедуры сами по себе, а обсуждения, в ходе которых они вырабатывались.

Вот несколько примеров.

1. Вы должны всеми способами избегать произнесения слова «но», реагируя на речь коллег. Использование этого слова в ходе групповых дискуссий облагается штрафом.

2. Если вы не согласны с идеей вашего коллеги, вы не имеете права предложить противоположную точку зрения до тех пор, пока не повторите начальную идею еще раз и не предложите хотя бы один аргумент в ее поддержку.

3. Если чья-либо идея признана настолько спорной, что для ее принятия нужно провести голосование, это голосование откладывается до следующего собрания, чтобы у всех было время ее обдумать.

Дэниел Фенсин из Blackman, Kallick, Bartelstein рассказал нам:

«Вы должны вести себя с людьми очень, очень открыто. Вы должны говорить им, что собираетесь делать, и потом обязательно делать это. Если вы что-то пообещали, но потом возникли какие-то препятствия, соберите своих людей и скажите им: «Знаете что? Видимо, я не смогу сделать это. Позвольте мне объяснить, что случилось». Не позволяйте проблеме тихо раствориться во времени. Мы можем активно строить доверие, но для этого нужно быть открытым. Сотрудники должны знать, что вы делаете все возможное, чтобы сдержать свое слово».

А если кто-то из членов группы продолжает вести себя в манере, не соответствующей разработанным вами правилам, и начинает отравлять жизнь других?

Очевидно, что больше доверяют тем, кто ведет себя честно. И иногда бывает трудно понять, почему лидеры групп с такой неохотой идут на увольнение плохих членов команды. Эта неохота может быть результатом личной лояльности, страхом конфликта или верой в то, что в конце концов любого можно подтянуть до необходимого уровня.

Работа лидера группы состоит в том, чтобы поддерживать своих людей в завоевывании ими доверия коллег; он должен также демонстрировать, как это доверие помогает росту преданности команде, творчества, профессиональной удовлетворенности, и в конечном итоге — эффективности и производительности.

Сплочение группы

Люди больше доверяют гем, кого они знают и с кем взаимодействуют. Чем больше вы найдете способов помочь своим сотрудникам узнать друг друга, тем скорее они начнут друг другу доверять. Йон Катценбах, признанный эксперт в вопросах работы команд, особо подчеркивает это:

«Доверие и взаимное уважение совсем не обязательно являются синонимами. Взаимное уважение к профессионализму друг друга - это дополнительный фактор, который может быть настолько же важным, как и доверие (особенно на ранних стадиях работы группы, пока доверие не успело сформироваться).

С одной стороны, важна компетентность в профессиональной сфере: вы можете уважать тех специалистов, которые вам и не особенно нравятся, и это позволит вам работать с ними достаточно эффективно. С другой стороны, доверять можно и тем. кто не особенно компетентен. Один из самых лучших способов выработать доверие между людьми - это выполнить вместе реальную работу».

Есть много способов дать вашим людям возможность поработать вместе. Вот несколько тактик построения

сообщества, раскрытых в книге Дэвида «Делай то, что проповедуешь»:

1. Создавайте «боевые группы» для проведения изменений.

2. Обсуждайте сообща все финансовые вопросы (кроме зарплат).

3. Заведите доску, на которой каждый мог бы повесить объявление о том, что он хочет что-то отметить — о себе лично или о любом другом человеке.

4. Убедитесь, что все знают причины каждого решения.

5. Каждую пятницу собирайтесь вместе и обсуждайте, как прошла неделя.

6. Способствуйте тому, чтобы ваши люди обедали вместе (просто так, без какой-либо повестки дня).

7. Регулярно делайте «Обращения президента» для всей группы.

8. Организуйте программу очень активного меж-функционального распределения информации — с использованием сводок, резюме, электронных писем, обедов и любых других способов.

9. Организуйте как можно больше трансграничных групп.

10. Найдите время для социального взаимодействия — хотя бы в виде разговоров в коридоре.

Это не просто набор придуманных правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных компаний!

Кроме того, есть твердые доказательства того, что самые большие деньги делаются именно тогда, когда люди выполняют работу, не только бросающую им вызов,

но и увлекательную. То, что работа должна бросать человеку вызов, уже стало общим местом. А вот то, что она должна быть еще и увлекательной, — пока нет. Вот как сказал об этом Джон Фейнштейн из Vanasse Hangen Brustlin, крупной инжиниринговой фирмы:

«По нашему опыту, очень важно создать атмосферу, в которой люди не только упорно работают, но и непринужденно общаются друг с другом. Я никогда не забуду день, когда перешел в VHB из старой консервативной инжиниринговой фирмы. Мы получили большой контракт, и наш секретарь объявила по громкой связи, что пришло время отпраздновать. В офисе появились коробки с пиццей и пивом, и весь персонал присоединился н «вечеринке победителей». Я просто открыл рот, увидев, какой дух единства и товарищества появился в этот момент. В моей прежней фирме подобное было просто невозможно.

Сейчас в VHB почти во всех департаментах и офисах мы организовали «комитеты увлеченности». Они позволяют многим младшим и средним менеджерам планировать свои развлечения: спортивные игры, бассейн, кино и т.д. Мы настаиваем на том, чтобы разные департаменты проводили эти мероприятия вместе: тогда люди смогут лучше узнать друг друга и завязать социальные связи.

Это важный компонент нашего успеха, потому что, когда люди становятся настоящими коллегами, они достигают более высоких уровней взаимодействия, ответственности и дисциплины».

Вот несколько реальных тактик, применяемых успешными профессиональными фирмами для того, чтобы сделать работу более интересной и воспитать чувство причастности к делам группы.

1. Организовать серию общих встреч за пределами офиса.

2. Ежедневно обедать вместе.

3. Провести день благотворительности, доход от которого пойдет в местную благотворительную организацию.

4. Проводить незапланированные события вроде общефирменных вечеринок или дней открытых дверей.

5. Предложить бесплатный абонемент на массаж, в книжный клуб, в фитнес-клуб, на уроки иностранного языка. Неожиданно принести в офис мороженое для всех, установить игровой автомат, подарить подарки.

6. Организовать групповое посещение театра, кинотеатра или цирка.

7. Опубликовать десять лучших ошибок года.

8. Организовать родительский день: позволить всем привести на работу детей.

9. Не скупясь финансировать совместные с клиентами развлечения.