Интегрируйте новых людей
Интегрируйте новых людей
Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?
«Настоящая разруха наступает тогда, когда фирма оказывается неспособной интегрировать новых людей в свою культу-ру», — утверждает Роберт Делл, руководитель юридической фирмы Latham & Watkins. Внедрение новых возможностей и людей в устоявшуюся и хорошо функционирующую группу может оказаться разрушительным. С каждым таким изменением требования к системе коммуникаций растут экспоненциально. Добавление каждого нового сотрудника требует от команды перегруппировки, поиска новых способов работы, пересмотра рабочего стиля и динамики.
Интеграция нового члена команды требует времени и усилий. Без этого он может (и это происходит очень часто) завязнуть, оказаться в изоляции или создать конфликт. Хотя даже в наше время некоторые компании придерживаются известного принципа «утонет или выплывет», все же большинство фирм не могут позволить себе подвергаться риску, связанному с бесконтрольным приходом и уходом новых людей (не говоря уже об издержках).
Конечно, каждая группа уникальна, в каждой своя собственная культура, системы, стратегии и способы выполнения работы. Люди гордятся тем, что их группа отличается от других, и с пеной у рта убеждают в ее необыкновенности новичков. Поскольку таланты найти все труднее и труднее (и еще сложнее их удержать), внутренние процессы ориентирования и интеграции новых сотрудников становятся крайне важными.
Ведь, в конце концов, вы не просто нанимаете «физическое лицо». В большинстве случаев вы принимаете в свою «семью» нового коллегу — или человека, который через какое-то время может стать вашим коллегой. Потратьте немного времени и внимания, чтобы новый сотрудник не смотрел по сторонам в поисках более выгодных предложений.
Консалтинговая компания по поиску персонала Major, Hagen & Africa провела опрос 1200 вновь набранных сотрудников в 253 юридических фирмах. Были выявлены факторы, которые определяют их удовлетворенность новым местом работы и то, насколько эффективно фирмы работали над интеграцией их в свою корпоративную культуру. Картина получилась тревожная: из шести фирм, приведенных в качестве примеров «наилучшей интеграции», только две получили оценку 4 по пятибалльной шкале, а остальные — 3. Остается только удивляться, что делают (или, точнее, не делают) остальные 247 фирм.
Конечно, существуют и места, где такая интеграция проводится безупречно. Послушайте Эрика Вато, управляющего директора вашингтонского офиса Russell Reynolds Associates, компании, занимающейся подбором высшего персонала:
«Я считаю, что очень важен системный подход к интеграции нового персонала. Три-четыре раза в год я приглашаю пару новичков и пару старших сотрудников вместе с их супругами провести выходные в моем доме в Вермонте. Я особо забочусь о том, чтобы приглашенные были разных возрастов, специальностей, опыта и т.д. Мы проводим вместе выходные, узнавая друг друга.
У такого подхода несколько преимуществ. Новые люди слушают рассказы о прошлых битвах, об успехах и неудачах и очень быстро начинают ощущать себя частью фирмы. Наши культура и ценности передаются неформально, но твердо. Повышается степень сотрудничества, формируются связи, позволяющие новичкам после возвращения в офис спокойно подойти к старшим и задать вопрос или попросить о помощи. Новые сотрудники быстрее становятся полноценными членами команды.
Я уже не представляю, как без этого можно обходиться».
Инициативы по интеграции нового персонала
Вот несколько шагов для интеграции новых сотрудников.
1. Управляйте первыми впечатлениями.
2. Оказывайте поддержку — раньше, чем о ней попросят.
3. Дайте им почувствовать, что их ценят.
4. Дайте им возможность испытать погружение.
5. Общайтесь, общайтесь, общайтесь.
1. Управляйте первыми впечатлениями
Первые впечатления — самые важные.
Вы должны разработать программу ориентации, которая могла бы дать новичкам всю нужную информацию сразу после приема их на работу. Не забудьте и просто представить вашу группу новому человеку, а его — группе.
Мы знаем группу, где новых сотрудников приветствуют при помощи листа ватмана, к которому приклеены фотографии всех членов группы, а также ответы каждого на два вопроса: мое самое замечательное личное достижение и мое самое важное дело. Этот лист ватмана вывешивается на стене переговорной во время запланированных совещаний группы.
Одна PR-фирма настаивает на том, чтобы новички из любого офиса в течение первого месяца работы посетили другие ее офисы, чтобы встретиться, познакомиться и выработать отношения сотрудничества с коллегами.
Поразительный эффект может оказать простая записка лидера для остальных членов группы, распространенная в первый день выхода новичка на работу и содержащая приветствие новому сотруднику, а также несколько уместных сведений о нем (где работал раньше, профессиональный опыт, что будет делать, его рекомендации, выделенное в офисе место и т.п.). Сразу же каждый член группы получает достаточно информации, чтобы сказать новичку «привет» и «добро пожаловать».
2. Оказывайте поддержку — раньше, чем о ней попросят
Новые люди должны ясно представлять себе, чего группа от них ждет. Их также надо представить отдельным сотрудникам, которые помогут им освоиться с оборудованием, системами и методиками. Кто-то должен потратить время на то, чтобы новички почувствовали, что они здесь нужны. И организовать все это должен именно лидер группы.
Исполнительный директор одной консалтинговой фирмы специально нанял координатора, в задачу которой входило индивидуальное общение с новичками в течение их первых нескольких дней в офисе. Она обучала их работать с телефонной и компьютерной системами, объясняла, какие ресурсы им доступны, представляла другим сотрудникам, с которыми им предстояло взаимодействовать, объясняла, как вести себя на кухне и в столовой, и отвечала на мириады кажущихся такими тривиальными вопросов, без знания ответов на которые так трудно обустроиться в большом офисе.
3. Дайте им почувствовать, что их ценят
Высококачественная программа внутреннего обучения не только дает людям навыки, необходимые для выполнения работы, но и посылает им сигнал о том, что вы заботитесь о развитии их карьеры и личностном росте. Как отметил один лидер группы, «именно качество работы над клиентскими заданиями и состав команды сдвигают баланс при принятии сотрудниками решения — уйти или остаться».
Этот лидер рассказывает, что у них проводятся специальные совещания в первый же понедельник после найма нового сотрудника. Это дает шанс всей группе обдумать вместе с новичком, в работе с какими клиентами он может участвовать и какой из клиентов больше всего выиграет от его работы. Любые дискуссии о расширении этого круга клиентов откладываются до тех пор, пока команда не выстроит с ним доверительных отношений, посмотрев на его работу.
Другая лидер группы проводит с каждым новым сотрудником двухчасовое интервью после того, как тот отработал первый месяц. Она расспрашивает его о том, что он увидел и испытал, и о том, что, по его мнению, можно улучшить.
Поскольку новички часто имеют и какой-то опыт предыдущей работы, они могут поделиться своими знаниями и опытом. Иногда этот опыт можно использовать немедленно. Не надо ждать. Включайте их в проекты по развитию маркетинга вашей группы, в программы внутреннего обучения. Их опыт работы в разных компаниях и с разными клиентами может дать вашей команде заряд новой энергии.
Раннее достижение успеха помогает новичкам чувствовать себя увереннее и быстрее найти свое место в фирме, а их коллегам — почувствовать уверенность в них.
4. Дайте им возможность испытать погружение
Система ориентации, погружающая новичков в круг общения и культуру новой группы, позволяет выстроить прочные взаимоотношения, которые могут поддержать их на пути к успеху.
Одна профессиональная команда даже разработала специальную программу для супругов новых сотрудников. Вот что рассказал нам один из них.
«Лояльность - забавная штука. Она никогда не приходит в том же конверте, что и чек с зарплатой. Но она может быть «выращена» до таких пределов, что вы станете активно интересоваться семьями своих коллег. Так что, если вы серьезно заинтересованы в моей лояльности, задействуйте мою «лучшую половину».
Вы уже привлекли ее к выполнению каких-либо функций группы или фирмы? Помогли ей интегрироваться в наши социальные связи? Нашли способ удовлетворить ее личные деловые или карьерные интересы? Помните, что мнение моей жены о нашей фирме имеет значительное влияние на меня, и это влияние длится дольше, чем мое рабочее время».
Кто же должен взять на себя ответственность за организацию обедов, ужинов и других мероприятий с участием новых сотрудников? Не пускайте это на самотек. Кто-то (желательно лидер группы) должен регулярно создавать ситуации, позволяющие новичку укреплять личные и профессиональные связи с остальными членами команды.
5. Общайтесь, общайтесь, общайтесь
Те группы, которые серьезно относятся ко внутренним коммуникациям, имеют и лучшие результаты по удержанию персонала. К примеру, в одной из них проводят ежегодное анкетирование своих людей (включая младших сотрудников и обслуживающий персонал), чтобы дать всем право голоса и возможность поделиться своими чувствами, предложить конструктивные идеи или развеять сомнения. Результаты этого анкетирования полностью открыты для всех членов группы.
Лидер этой группы в течение двух недель после проведения анкетирования оценивает его результаты, отмечает успехи и составляет план исправления того, что идет не очень хорошо. Он рассказал нам, что истинная ценность такого анкетирования состоит именно в его регулярности, что позволяет группе отслеживать свой прогресс.
А заражает ли вас лидер группы энтузиазмом? Один наш знакомый начинает каждую неделю с сообщения «С добрым утром!», направляемого всей группе. В этом сообщении представляются новые люди, анонсируются особые достижения и обсуждаются новости клиентов. В нем есть и несколько советов для новичков, заодно «освежающие» память всех остальных сотрудников.
Это ваши инвестиции в руководство
Поскольку ваша группа зарабатывает своими талантами и навыками, хорошей бизнес-стратегией будет делать так, чтобы люди хотели остаться у вас. Имеет смысл искать хороших людей, помогать им добиваться успеха и вкладывать время и силы в то, чтобы они становились частью «ткани» группы. Слишком часто человек «не срастается» с группой из-за того, что группа не может «срастись» с человеком.
Новички заслуживают вашей поддержки. Это будет работать только в вашу пользу, если они как можно скорее расцветут на удобренной вами почве. Помогите им понять, как они лучше всего могут сделать свой вклад в успех группы, и убедитесь, что вся группа делает вклад в их личный успех. Толк будет, только если вы, не ограничиваясь начальными инвестициями, будете много работать для долгосрочного успеха этого самого важного для вас актива.