А зачем вообще волноваться?
А зачем вообще волноваться?
Для чего вам все это?
Итак, в этой книге мы описали роль, которая бросает вам массу вызовов. Лидеры групп, как играющие тренеры, должны отказаться от некоторой части своей обычной работы, к которой они отлично подготовлены, для которой имеют все необходимые навыки и способности и от которой, без сомнения, получают удовольствие. Во имя чего? Чтобы справляться с эмоциями коллег? Ради ответственности за их профессиональный рост? Ради обязанностей по разрешению конфликтов и кризисов? Ведь для всего этого нужны такие навыки, которым никто из вас не обучался!
Самая распространенная реакция, которую мы слышим при обсуждении с профессионалами вопросов лидерства, такова: «Но нас же этому никто не учил! Никогда за все время учебы или работы у нас не было подобной практики! Как можно стать хорошим менеджером в такой ситуации?»
Одна из трагедий профессиональной жизни состоит в том, что на протяжении всего нашего обучения нас заставляли концентрироваться только на логическом, рациональном и аналитическом. Эта ориентация продолжается и в начале практики, когда мы являемся младшими членами проектных команд, отвечающих за аналитическую работу. Все это время нам говорят одно и то же: «Наклони голову над столом, сделай все правильно, быстро и ничего не перепутай».
На всем этом пути нам никто ничего не говорит о роли «человеческого фактора» в достижении нами успехов в профессиональной жизни. И наконец приходит день ужасного открытия: оказывается, весь мир наполнен людьми! Клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками. И общение с ними основано на отношениях и навыках, которым нас никто не учил. То, что многие из нас лишь к концу карьеры начинают понимать важность этих навыков, — повод к тому, чтобы приложить больше усилий для их освоения, а не оправдание для отказа от любых попыток.
Другая распространенная реакция: «А почему я должен хотеть принять на себя эту роль? Если это означает отказ от части моей работы для клиентов, не поставлю ли я свою карьеру под удар, потратив часть своего времени на управление, а не на совершенствование в своей профессии?»
Мы бы хотели вас немного успокоить. Вы ведь будете не просто тренером, а играющим тренером. Вам не придется отказываться от своей профессии, чтобы стать лидером группы. Сохраните вы свои профессиональные навыки или нет — зависит больше от «калибра» вашей работы, а не от ее количества.
У нас есть новости и еще лучше. Вспомните еще раз о диапазоне навыков, которые мы обсуждали: выслушивание, сопереживание, понимание людей и влияние на них, способность выполнить работу при помощи других людей. Все эти навыки чрезвычайно важны для советника, которому доверяют. Мы начали эту книгу с вопроса, похожи ли характеристики советника, которому доверяют клиенты, на характеристики советника, которому доверяют коллеги. Теперь мы просим вас ответить на обратный вопрос: помогут ли вам стать более ценным для ваших клиентов и для вашего рынка навыки завоевания доверия ваших коллег и навыки завоевания права быть руководителем? Полагаем, что ответ тут один: да.
Здесь есть и финансовая выгода. В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид сумел представить надежные доказательства того, что существует строгая последовательность приближения к наивысшей прибыльности. Для начала вы должны взволновать ваших людей, зарядить их энергией. Если вы сделаете это, ваши люди будут обслуживать ваш рынок на высшем уровне качества. И именно это даст вам возможность получить максимальную прибыль. Как же запустить эту последовательность? Это ясно: вам нужны лидеры групп, посвятившие себя тому, чтобы максимально использовать потенциал окружающих.
Но причины для того, чтобы захотеть исполнить эту роль, заключаются не только в эгоизме, даже если существует и прямая выгода для вас. Есть еще комфорт и удовлетворенность, возникающие при осознании того, что вы смогли помочь людям добиться чего-то необычного, о чем они до этого не смели и мечтать. Осознании того, что вы помогли им понять самих себя более глубоко и точно, найти свой путь в профессиональной жизни, основанный на их самых сильных сторонах. У вас появляется шанс, кладя вечером голову на подушку, сказать: «Сегодня я добился, чтобы чья-то жизнь изменилась». Это происходит далеко не каждый день, но всегда приносит удовлетворение.
Роб Дубофф выразил это так:
«Я понял, насколько я был счастлив в начале своей карьеры. С первым боссом мы спорили с утра до вечера. Он заботился обо мне (тогда еще юнце), споря со мной, обучая и стараясь обязательно убедиться в том, что я понял урок. Он не пытался мне что-то диктовать. Он встречался с моей семьей. Именно это отношение и я теперь всегда пытаюсь передать: я забочусь о человеке, который выполняет работу.
И именно таких людей я ставлю на лидерские позиции, когда у меня есть такая возможность».
Вспомните свою карьеру. Довелось ли вам быть под началом отличного наставника, лидера или руководителя, который сделал что-то необычное для вашей карьеры (и жизни)? Большинству
успешных людей в этом повезло. У них был человек, который дал им шанс, дал большую ответственность, которая заставляла их напрягаться, и находился все время рядом, подстраховывая на случай неудачи. Возможно, у них была возможность сказать этому человеку «спасибо», а может, и нет, но ваша роль как лидера группы даст вам шанс услышать это.
В этой книге мы дали вам очень много советов. Естественно, вы не можете работать над ними всеми сразу. Чтобы помочь вам планировать их внедрение, мы приводим здесь краткое изложение списков из этой книги, сгрупированных по следующим категориям:
— диагностические тесты;
— границы группы и ее правила;
— вопросы о вас;
— влияние на людей;
— процессы управления группой;
— что делать еженедельно.
Диагностические тесты
Если вы уже руководите группой, то самым разумным первым шагом будет «измерение температуры» текущего состояния дел. Мы включили в текст несколько списков, которые помогут вам оценить, насколько хорошо ваша группа функционирует сейчас, и подумать о том, какими проблемами надо заняться в первую очередь. Вот они.
1. Диагностический тест для проверки качества функционирования группы (Введение).
2. Признаки отсутствия доверия в группе (глава 13).
3. Признаки межличностного конфликта (глава 17).
4. Признаки низкого качества совещаний (глава 15).
5. Анкета для членов группы (глава 22).
6. Оценка «калибра» проектов группы (глава 22).
7. Способ проверки вашего успеха на рынке (глава 22).
8. Анкета для диагностики удовлетворенности членов группы (глава 22).
9. Проверка финансовых показателей (глава 22). Границы группы и ее правила
Как мы отметили в начале книги, кое-что надо сделать в первую очередь, чтобы установить или прояснить правила работы вашей группы и уточнить, какой командой вы хотите быть. Для этой задачи подходят такие списки:
1. Добейтесь согласия о том, на что вы будете тратить время (глава 1).
2. Договоритесь с руководством фирмы об условиях вашего лидерства (глава 2).
3. Установите правила поведения в группе (глава 11).
4. Установите общие необсуждаемые минимальные стандарты (глава 11).
5. Решите, к чему ваша группа будет нетерпима (глава 11).
6. Решите, чего члены вашей группы могут требовать друг от друга (глава 11).
7. Определите предназначение вашей группы (глава 11).
8. Выясните, в чем состоят желаемые преимущества групповой работы (глава 12).
9. Протестируйте готовность вашей группы к командной работе (глава 12).
10. Проведите опрос всех членов группы (глава 12).
11. Создайте вызов (глава 14).
12. Стройте доверительные отношения (глава 13).
13. Установите поводы для проведения совещаний (глава 15).
14. Установите правила проведения совещаний (глава 15).
Вопросы о вас
Как мы уже отмечали, самый важный признак будущего успеха группы — это ваша собственная эффективность в роли лидера. Вот несколько списков, которые касаются вас.
1. Решите, как вы будете добиваться отличий (глава 1).
2. Оцените свое нынешнее поведение (глава 3).
3. Сравните свои характеристики с характеристиками советника, которому можно доверять (глава 3).
4. Применяйте правила выстраивания личных отношений к деловой сфере (глава 3).
5. Узнайте, хороший ли вы слушатель (глава 6).
6. Изучите поведение лидеров в культуре успеха (глава 3).
7. Проведите анкетирование для оценки вас вашими людьми (глава 22).
Влияние на людей
Дальше — списки, касающиеся взаимодействия с людьми.
1. Расспросите каждого о его устремлениях и интересах (глава 3).
2. Выявляйте ситуации, когда требуется наставничество (глава 5).
3. Добейтесь разрешения быть наставником (глава 5).
4. Давайте корректирующую обратную связь (глава 5).
5. Установите цели обсуждения (глава 5).
6. Формализуйте стадии процесса обсуждения (глава 5).
7. Установите формальные критерии продуктивности (глава 5).
8. Оцените вклад каждого в дела группы (глава 5).
9. Составьте список навыков, которые надо формировать и оценивать (глава 5).
10. Используйте специальную методику для общения с плохими слушателями (глава 6).
11. Рассмотрите разные формы преданности делу (глава 7).
12. Применяйте таблицу стилей поведения (глава 7).
13. Используйте отличительные особенности стилей, чтобы выбрать правильную линию поведения (глава 7).
14. Рассмотрите общие причины недостаточной производительности (глава 8).
15. Придерживайтесь верной последовательности шагов, необходимых для того, чтобы помочь человеку (глава 8).
16. Применяйте нефинансовые способы выражения признательности (глава 16).
17. Правильно обращайтесь с «примадоннами» (глава 9).
18. Добейтесь от каждого личной поддержки изменений (глава 10).
Процессы управления группой
Теперь — процессы, которые вы используете для управления группой.
1. Выстраивайте преданность групповым целям (глава 14).
2. Сообща управляйте инвестированием времени (глава 12).
3. Сплачивайте вашу группу (глава 13).
4. Привнесите в работу увлеченность, чувство принадлежности и доверия (глава 13).
5. Используйте правила проведения совещаний по планированию действий (глава 15).
6. Подготовьте темы для обсуждения на совещании (глава 15).
7. Используйте правила проведения мозговых штурмов (глава 15).
8. Ищите возможности высказать признательность (глава 16).
9. Используйте правила выражения признательности (глава 16).
10. Рассмотрите способы выражения признательности (глава 16).
11. Внедрите программу ежегодных наград (глава 16).
12. Различайте четыре базовых типа конфликтов (глава 17).
13. Применяйте выверенные шаги для разрешения конфликтов (глава 17).
14. Используйте принципы управления кризисами (глава 18).
15. Используйте советы для действий в случае потери клиента (глава 18).
16. Используйте советы для ситуации увольнения людей (глава 18).
17. Используйте советы для ситуации, когда умирает ценный сотрудник (глава 18).
18. Установите стандарты контроля за работой (глава 19).
19. Интегрирование новых сотрудников в культуру компании (глава 20).
Что делать еженедельно
Один наш друг посоветовал нам составить список вопросов, которые лидер группы должен задавать себе каждую неделю. Вот он.
1. Есть ли у нас кто-либо, не соответствующий стандартам нашей группы?
2. Кому приходится бороться с трудностями?
3. Кому нужна помощь, даже если на первый взгляд у него нет особых проблем?
4. Кого надо зарядить энергией?
5. Кто нуждается в понимании и оценке?
6. Есть ли кто-то, с кем я забыл выпить кофе, пообедать или еще как-то продемонстрировать внимание?
7. Не делает ли кто-нибудь того, что может разрушить группу?
8. С кем у меня наименее прочные отношения?
10. Все ли молодые сотрудники находятся в поле зрения?
11. Нет ли между членами группы каких-либо конфликтов?
Вы можете использовать этот список двумя способами. Вспоминая прошедшую неделю, спросите себя, сколько пунктов вы выполнили. А потом используйте эти вопросы для планирования следующей недели. Может быть, вы найдете удобным поместить этот список на карточку и положить под стекло на стол!
Принимая на себя ответственность за эффективность людей вокруг вас, вы получаете шанс отличаться от других и оставить после себя наследие и добрую память. Удачи!
Дэвид Майстер Патрик Маккенна
Первый среди равных
Как руководить группой профессионалов
Ответственный редактор Михаил Фербер Редактор Юлия Потемкина Дизайн Станислав Акинфин Макет Сергей Федоров Верстка Андрей Комаровский Корректор Юлиана Староверова
Подписано в печать 01.08.06.
Формат 60x90 716. Гарнитура Миньон.
Бумага офсетная. Печать офсетная.
Уел. печ. л. 21,0.
Тираж 3000. Заказ №2010.
ЗАО «Манн, Иванов и Фербер»
www.mann-ivanov-ferber.ru,
ivanov@mann-ivanov-ferber.ru
Издательство благодарит 000 «Сгратегика» (группа «Про-Инвест») за поддержку издания книги
Отпечатано в ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46
Дэвид Майстер — всемирно известный гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Настоящая книга завершает издание на русском языке «пятикнижия» Майстера: до этого вышли его книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют»,
«Истинный профессионализм» и «Делай то, что проповедуешь».
Сейчас информация и человеческий капитал становятся главными движущими силами бизнеса, и поэтому опыт и дисциплина управления командами профессионалов становятся все более необходимыми.
Эту книгу стоит иметь под рукой лидерам команд тех российских организаций, которые стремятся победить в глобальной конкуренции.
Биргер Стен, генеральный директор Microsoft в России
Замечательная книга! Интересна и для тех, кто только учится управлять и хочет повысить свой лидерский потенциал, и для успешных руководителей.
Галина Мельникова, генеральный директор консалтинговой компании HR Partners
Создание сильных команд — один из наиболее часто обсуждаемых руководителями вопросов. Масса полезных советов и рекомендаций, как перестать «возить лошадь на своей спине» и начать получать удовольствие от работы в созданной вами сильной команде.
Александр Ситников, партнер юридической компании «Вегас-Лекс»
Библиотека
