Глава 3

Глава 3

Выстраивайте отношения -с каждым

Какими ключевыми навыками вы должны обладать?

Ваша техническая компетентность и знания определяют лишь небольшую часть вашей эффективности в качестве лидера группы. Решающий фактор — умение работать с людьми.

Мы просили множество профессионалов рассказать об их наставнике, учителе, советнике или лидере, которым они доверяли больше всего. Что заставляло их верить, что это именно те, на кого можно полностью положиться, к кому можно обратиться за любым советом? Вот некоторые из ответов наших собеседников (заметьте, это именно их слова, а не наш пересказ).

«Одним из важных признаков отличного лидера практики, с моей точки зрения, является то, насколько он на самом деле интересуется вашей жизнью. Например, если вы рассказываете ему о чем-то важном, происходящем в вашей личной жизни, он обязательно через какое-то время вспомнит об этом и спросит, какое развитие это получило».

«Любой человек может вас подбодрить. Когда дела идут не очень хорошо, найдется масса людей, которые скажут: «Ничего, все наладится». Они сами получают от этого удовольствие. Но посмотрите, кто находит возможность искренне похвалить вас за то, что дела идут хорошо и что вы внесли свой вклад в это дело. Настоящий наставник - это тот, кто гордится вашими достижениями, не завидует вашему успеху и не приписывает его себе за вашей спиной».

«Когда дела не на подъеме, большинство борется за свои интересы.

Но советник, которому можно доверять, будет вас поддерживать и предложит вам идеи или план помощи».

«Настоящий наставник честен с вами и говорит то, что вы и не хотели бы слышать. Это могут сделать только немногие люди, которые не боятся огорчить вас, если это пойдет вам на пользу».

Ваша эффективность как лидера группы (или наставника) касается больше вас самих, чем ваших сотрудников. В особенности важно то, воспринимают ли вас члены группы в качестве советника, которому можно доверять. Если да, то вы можете сделать множество ошибок и все равно иметь влияние на других. Но если вас воспринимают как человека, играющего роль босса, полицейского или технического эксперта, который говорит только об их ошибках, тогда вы движетесь к неизбежному провалу.

В роли наставника вам необходимо в общении с коллегами быть настолько же деликатным и предусмотрительным, как и с вашими самыми важными клиентами. Вам надо каждый раз сделать глубокий вдох и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я хочу добиться?», прежде чем подойти к вашему коллеге.

Вот еще несколько вопросов, которые вы должны задать себе.

1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?

2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?

3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?

4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?

5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?

6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?

7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?

1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?

Каковы характерные черты советников, которым доверяют? Что приводит вас к ним в поисках совета, руководства и обсуждения?

В книге “The Trusted Advisor”² Дэвид и его соавторы дали целый список особенностей, присущих таким советникам. Мы приводим его здесь, поменяв направленность действия — со внешних клиентов на участников команды.

Итак, советники, которым доверяют:

— понимают и любят нас;

— последовательны; мы можем на них положиться;

— помогают нам взглянуть иначе на привычные вещи;

— не пытаются заставить нас что-то сделать;

— помогают нам осмыслить проблему во всем объеме (так что решение, которое мы примем, будет нашим решением);

— не подменяют наши суждения своими;

— не паникуют и не впадают в истерику, всегда остаются спокойными;

— помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций;

— критикуют и корректируют наши действия мягко и спокойно;

— всегда говорят нам правду;

— выстраивают длительные отношения, считая их более важными, чем текущие проблемы;

— помогая нам думать, приводят аргументы, а не только свои выводы;

— предлагают нам варианты для выбора, помогают их осмыслить, дают рекомендации и оказывают помощь при окончательном выборе;

— подвергают сомнению наши предположения и допущения; помогают избавиться от ложных допущений;

— общаются с нами непринужденно, но очень серьезно относятся к нашим проблемам;

— действуют как личности, а не как исполнители определенной роли;

— всегда на нашей стороне, принимают наши интересы как свои;

— помнят все, что они сказали (без записок, блокнотов и т.п.);

— всегда честны, никогда не сплетничают о других (и мы доверяем системе их ценностей);

— помогают найти контекст для наших проблем, часто за счет использования метафор и историй (так как проблемы очень редко бывают абсолютно уникальными);

— имеют чувство юмора и применяют его в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

— находят решения там, где мы их не видим.

Когда вы изучите этот список, попытайтесь ответить на такие вопросы:

1. Согласны ли вы с тем, что клиент должен ценить именно эти качества советника, которому можно доверять?

2. Согласны ли с тем, что члены вашей команды также должны ценить эти качества?

3. Согласны ли вы с тем, что, если вы будете так действовать, члены вашей команды быстрее примут ваше влияние?

4. Отражает ли этот список вашу сегодняшнюю деятельность в области управления вашей командой?

Возможно, вы заметили, что только небольшая часть перечисленных характеристик касается интеллектуальных возможностей (как, например, умение взглянуть иначе на привычные вещи). Вы также могли заметить, что многое касается навыков общения. Так что такая роль — это серьезный вызов!

Советник, которому доверяют, помогает увидеть все в

ином свете. Заметьте, насколько это отличается от того

варианта, когда вам сразу говорят, что надо делать. Так что

пользу от наставничества можно сформулировать примерно

так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я

их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые

ответы». Такой советник говорит: «Вы думали об этом? Вы

думали о том? На вашем месте, возможно, я решил бы, что

это может быть хорошей идеей».

Рон Дэниел, управляющий директор McKinsey в 1976—

1988 годах, сказал на конференции директоров McKinsey:

«Я верю, что ведомый, глядя на своего лидера, ждет, чтобы тот имел:

1) профессиональное уважение к нему и 2) профессиональное доверие к нему. Именно это нужно, чтобы лидер эффективно играл свою роль.

Однако уважение и доверие - это только цена входного билета. Кроме этого лидер должен продемонстрировать поведение, которое предполагает: 1) желание вкладываться в профессиональное развитие младших участников команды и 2) искреннюю заботу о них как о людях.

И это взаимодействие между лидерами и ведомыми поддерживается

и облегчается активным и регулярным общением».

Мы видим, что наставнику надо иметь много навыков и характерных черт, но главный тест таков: доверяют ли вашим мотивам те, на кого вы пытаетесь влиять? Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.

2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?

Одна из перечисленных выше особенностей советника, которому можно доверять, состоит в том, что мы ему и вправду нравимся и он действительно стоит на нашей стороне. Итак, любите ли вы на самом деле людей, которых ведете за собой, и знают ли они о том, что они вам нравятся? Если они так не думают, ваша эффективность как наставника будет низкой, вне зависимости от качества ваших суждений.

Что происходит, когда вам приходится быть наставником того, кто вам не нравится? Вы можете пытаться думать позитивно — чтобы сфокусироваться на положительных качествах человека и не задерживаться на отрицательных. Как говорится, в этом нет лжи — это поиск той небольшой части характера, на которую вы можете опираться, и игнорирование всего остального. Вам не надо любить все в его характере, но если вы сможете найти в нем хоть что-то, за что можно зацепиться, вы можете целиком сконцентрироваться на этом и тем самым добиться хоть какого-то уровня сопереживания.

Можете ли вы любить всех без исключения? Нет. Если вы не можете найти в человеке ничего, на что можете опереться, вам не следует быть его наставником. Некоторые лидеры признавались нам, что им не нравится кто-то из их группы. Они спрашивали: «Ну как можно иметь дело с таким тупым идиотом?» Наш ответ таков: «Если вы действительно думаете, что он тупой идиот, вы вряд ли что-то сможете сделать. Пока вы не найдете в нем хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него». Это важно. Вы не можете влиять на людей, которых презираете, потому что большинство из нас не умеет полностью скрывать свои эмоции, и тем более — подделывать их.

3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?

Можно ли научиться навыкам наставника или советника, которому можно доверять? Или с такими навыками можно только родиться? Как и с другими жизненными навыками, мы следуем правилу «10-80-10». Для 10 процентов людей такие навыки являются врожденными, они живут так сами, не читая никаких книг. Другие 10 процентов, которых можно назвать «неучастниками», никогда не смогут им научиться, в основном потому, что не верят в них и учиться не хотят. Вы можете заставить их прочитать все книги на эту тему, но у них все равно ничего получаться не будет. Большинство же из нас принадлежит к середине, составляющей 80 процентов. Мы не относимся ни к обладателям врожденных навыков, ни к «неучастникам», и мы можем научиться новым навыкам, если нас будут учить правильно.

Еще одним ключевым требованием к наставнику и советнику, которому доверяют, является следующее: он должен быть достойным, честным, вызывающим доверие, последовательным, надежным и должен проявлять интерес к другим людям. Но этому научить невозможно. Это свойства характера. Большое международное исследование, результаты которого Дэвид опубликовал в книге «Делай то, что проповедуешь», показало, что наиболее успешные руководители выделяются не своими убеждениями или действиями, а своим характером.

Были ли вы выбраны на роль лидера группы именно потому, что окружающие считают вас достойным, надежным, цельным человеком, способным заботиться о других? Если это так, вам простят массу ошибок. Если нет, вы провалитесь вне зависимости от того, сколько книг по лидерству вы прочитали. Характер труднее всего изменить, особенно если человек имеет многолетний трудовой опыт.

Множество лидеров этот тест не проходят. Им просто неинтересны другие люди. Они занимаются наставничеством и обучением только потому, что хотят повысить финансовые результаты группы, а не потому, что хотят помочь членам своей команды. Некоторые из них совершенно не любят своих коллег, относясь к ним как к машинам для зарабатывания денег.

Наставники, которые говорят только о работе и никогда о наших личных проблемах, имеют меньшее влияние. Если кто-то собирается влиять на нас, мы должны верить, что, даже когда он нас критикует, это на самом деле проявление заботы. Возможно, ему и не нравится в нас все, но он должен заботиться. Проведем аналогию с клиентом. Вы будете иметь большее влияние на клиента, если он уверен, что вы действительно беспокоитесь о его делах. Вам не надо обожать его, но надо заботиться о нем и его успехе.

Каждый раз, когда вы идете на встречу с членом группы, повторите эту небольшую мантру:

«Моя цель — помочь ему, моя цель — помочь ему, моя цель — помочь ему».

Раз добиться влияния можно только при условии заботы о человеке, у вас есть выбор из двух вариантов. Либо на самом деле заботиться о ваших людях, либо замечательно подделывать это впечатление. В мире мало других таких соблазнов, которые было бы так трудно преодолеть. Этот вариант практически недостижим для большинства из нас. Именно поэтому роль наставника так трудна.

4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?

Чтобы влиять на людей, вы должны заставить их хотеть что-то делать. Как этого добиться? Дейл Карнеги раскрыл для нас этот секрет: «Тот, кто может дать людям мечту, покорит мир». Люди демонстрируют свою энергию только тогда, когда они сами горячо желают реализовать свою мечту. Вы не можете просто сказать: «А теперь, ребята, энергично возьмемся за дело!» Это работает очень плохо. Гораздо более мощный способ состоит в создании притягательной мечты:

«Как вам понравится вот такая работа? А такие клиенты? А такая репутация? Давайте поговорим о том, кем вы будете через три года. Что вы хотите иметь из того, чего у вас нет сейчас?»

Желаемый ответ выглядит так: «Ого, это возможно?» Тогда вы сможете сказать: «Давай работать вместе, и ты к этому приблизишься». Ваша задача состоит в том, чтобы люди выбрали свою цель, потому что именно в этот момент вы получаете то, что мы называем «правом на ворчание». Представьте, что один из ваших сотрудников говорит: «Я на самом деле хочу получить навыки работы в этих областях, получить эти знания и работать с клиентами такого типа в ближайшие три года». Тогда вы сможете сказать: «Хорошо, давай обсудим это подробнее. С чего тебе следует начать? Какая помощь требуется от меня? Давай подумаем об этом вместе».

Если вы обсудите с каждым членом вашей группы его карьерные устремления и определитесь с первыми шагами на этом пути, то через месяц вы можете к этому вернуться и сказать, например: «Кстати, в каком состоянии находится статья, которую ты собирался написать?»

Вы должны понимать каждого из своих людей настолько хорошо, чтобы быть в состоянии помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов. Они должны верить, что делают это для самих себя, что это полностью в их интересах, а не только в интересах фирмы или группы. Если вы не сможете вытянуть такие подробности из каждого, вы никогда не станете эффективным лидером.

5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?

Захочет или нет человек принять ваше наставничество — зависит от того, установлены ли у вас отношения с ним. Если да — он вас будет воспринимать или по меньшей мере слушать. Если нет — он будет делать вид, что слушает, но на самом деле будет сопротивляться всему, что от вас исходит.

Мы считаем, что и в бизнесе, и в личной жизни отношения между людьми строятся на одних и тех же принципах. Спросите себя: какие действия, секреты и правила в обычной жизни позволяют построить прочные и глубокие взаимоотношения? Вот несколько ответов, которыми поделились с нами хорошие лидеры групп.

— Вы должны быть резонатором для своего партнера. Не следует быть слишком критичным. Слушайте, прежде чем реагировать.

— Прикладывайте самые серьезные усилия к тому, чтобы слушать и понимать партнера.

— Время от времени делайте что-то неожиданное. Не считайте, что все детали отношений разумеются сами собой.

— Обсуждайте ваши общие ценности.

— Общайтесь честно, открыто и часто.

— Проводите время друг с другом, безо всякой повестки дня.

— Регулярно показывайте партнеру, что вы его высоко цените, но ни в коем случае не формально.

— Найдите возможность вместе развлекаться.

— Не позволяйте проблемам накапливаться. Как можно раньше обсуждайте и решайте их.

Согласитесь ли вы, что эти принципы выстраивания хороших отношений в личной жизни имеют своих двойников в деловой сфере? Какие еще способы построения отношений с друзьями, партнерами и членами семьи вы могли бы назвать? Применяете ли вы эти правила на работе? Настолько же вы деликатны, тактичны и чутки к своим сотрудникам, как к друзьям? Эти вопросы не о том, что вы «должны» делать в моральном смысле. Речь только о том, что вы будете иметь больше влияния на других, если ведете себя именно таким образом.

Проверьте, насколько хорошо вы соответствуете следующим критериям при выстраивании отношений с каждым из ваших людей.

— Демонстрировать интерес.

— Понимать ваших коллег.

— Общаться за пределами работы.

— Отдавать самому.

Демонстрировать интерес

В обычной жизни вы показываете заинтересованность, задавая вопросы, слушая и вовлекая другого человека в разговор. Другими словами, вы не можете инициировать возникновение взаимоотношений, если просто придете и предъявите свою повестку дня. Нужно, чтобы ваш партнер заговорил о том, о чем он хочет говорить. Конечно, речь не идет о том, что у вас не должно быть вообще никакой повестки дня, просто предъявлять ее следует далеко не сразу.

Понимать ваших коллег

Суть создания новых отношений с человеком состоит в том, что вы должны понять его как можно быстрее, чтобы начать говорить с ним на одном языке и найти способ влиять на него.

Общаться за пределами работы

Выйдите с коллегами из офиса, чтобы выпить чашечку кофе (ну, или кружечку пива), поговорите с ними об их жизни, их работе, и после этого закройте рот! Просто слушайте. Чем больше вы сможете узнать о том, что они любят и что не любят, на что откликаются, а на что нет, тем больше у вас будет возможностей влиять на них. Попытайтесь найти общие темы. Мы опять не говорим, что не надо иметь повестки дня совсем, но держите ее при себе до тех пор, пока не сделаете все, чтобы получить разрешение на наставничество.

Отдавать самому

Если вы хотите заработать чье-либо доверие в обычной жизни, вы должны сначала сами сделать жест доброй воли. Вы не можете получить что-то от другого человека, если первым не сделаете шаг навстречу. Это снова приводит нас к заключению, что, прежде чем заставлять кого-то изменить поведение, вы должны прежде всего спросить себя, чем вы можете помочь ему.

Это не должно быть вариантом бартерной сделки: «Если ты сделаешь для меня это, я сделаю для тебя то» или «Я помогу тебе сейчас, а ты потом сделаешь для меня то, о чем я попрошу». Это слишком грубо, и это не работает. Вы сможете построить отношения только тогда, когда ваш партнер ясно видит серьезность ваших намерений.

6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?

Вы не можете быть хорошим наставником, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Хороший тест для этого: они сами к вам приходят или вам приходится идти к ним? Они придут к вам, только если вы уравновешенны, не раздражаетесь и помогаете им.

Клифф Фаррах, консультант по стратегии, работавший в Kaiser Associates, Oracle, А.Т. Kearney и EDS, говорит:

«Чтобы люди признавались вам в своих ошибках, время вашей реакции должно точно совпадать с моментом, когда они сами начинают осознавать ошибку. Я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемами сразу, я только помогаю им. Никто не идеален, и если мы получаем раннее предупреждение о проблеме, мы можем все исправить и скомпенсировать индивидуальные слабые стороны. Даже если мы столкнулись с неразрешимой проблемой, мы сможем как-то ее обойти. Но если люди не говорят сразу о возникающих проблемах, они будут наказаны. Я проповедую использование морковки, но у меня есть и большой кнут».

Большая часть наставничества построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, — вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Показать, как надо делать, — это самая легкая часть. Основная же работа состоит в том, чтобы помочь им преодолеть страхи и беспокойство. Если они говорят: «Я волнуюсь об этом», вовсе не достаточно будет просто сказать: «Ничего, все будет хорошо!»

Хороший наставник для своих коллег в первую очередь должен быть человеком, а не лидером. Многие люди, впервые становясь лидерами группы, очень удивляются тому, сколько эмоций им надо вложить в эту роль. Представьте, что ваша группа плывет на лодках-плоскодонках, в то время как для выполнения работы вам нужны скорее суда с устойчивым килем. Вам придется тяжело, когда один сотрудник будет рассказывать о драматическом происшествии, другой — о трагическом случае, а вы любите открыто показывать свою эмоциональную реакцию. В ту минуту, когда вы это сделаете, вы погибнете, потому что в роли лидера группы вы являетесь эмоциональным усилителем. Если у кого-то небольшая проблема — ничего страшного. Но как только лидер скажет, что у нас есть проблемы, все сразу подумают, что мы уже банкроты. Или, если вы скажете, что дела идут хорошо, все тут же расслабятся, решив, что уже не надо так напрягаться.

В книге “True Professionalism”³ Дэвид подчеркнул такое качество успешного наставника:

«Если ваша работа в качестве лидера состоит во влиянии и мотивировании моих коллег и меня, значит, вы должны заразить нас своим энтузиазмом. (Я не имею в виду энтузиазм, направленный исключительно на зарабатывание денег.) Если я должен следовать за вами и принимать ваше влияние, я могу ожидать, что вы сами испытываете страсть к своей работе, вас действительно тревожат проблемы наших клиентов и вы на самом деле хотите добиться чего-то значительного. Если вашей единственной целью является «делание денег», вы будете плохим лидером. (Возможно, хорошим финансистом, но лидером — плохим!)

Я не хочу, чтобы лидер практики (или фирмы) был холодным и расчетливым бизнесменом. Я хочу, чтобы он не боялся заботиться — о клиентах, о качестве, о старших и младших сотрудниках. Чтобы он брался за работу, желая что-то изменить в нашей жизни, а

не потому, что хочет титулов, должностей, власти. Чтобы о нем говорили: «Здесь стало намного лучше работать, когда он пришел. Он верит в те же вещи, что ия, — и мы действительно стали работать по-другому». Дайте мне все это, и я разрешу вам быть моим наставником».

7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?

Никто не хочет, чтобы его наставником был всезнайка. Один из лучших способов быть советником — это дать людям понять, что вы вовсе не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам немедленно начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия. Лучше всего сказать: «Есть вещи, про которые я ничего не знаю, и есть вещи, про которые я знаю, что я их знаю. Мы будем говорить про то, о чем я знаю, что я это знаю».

В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид постарался выделить тот минимум, который необходим лидерам групп для создания культуры успеха. Вот некоторые из этих действий.

— Считайте единственным грехом отказ от попытки что-то сделать.

— Считайте вашей целью успех всех и каждого.

— Активно помогайте людям в их личном развитии.

— Позволяйте им пробовать себя в разных сферах деятельности и развивать разные навыки.

— Всегда делайте то, что сказали.

— Верьте в то, что вы обозначили как свою миссию.

— Никогда ни с кем не говорите свысока.

— Содействуйте, а не диктуйте.

— Хвалите, когда это необходимо.

— Показывайте пример. Делайте то, чего ждете от окружающих.

— Управляйте теми методами, которые подходят для каждого отдельного человека, а не так, как вам просто нравится управлять. Конечно, не надо быть хамелеоном, но надо адаптироваться.

— Демонстрируйте энтузиазм и драйв — они заразительны и увлекают за собой.

— Со всей серьезностью относитесь к работе, но не к себе лично.

— Останавливайтесь в коридорах поговорить с вашими сотрудниками, чтобы быть в курсе их дел.

— Регулярно говорите о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.

— Позвольте людям знать вас не только как лидера, но и как человека.

Про другие качества, которых ожидают от лидеров групп, нам рассказали в наиболее успешных фирмах.

— Будьте требовательны, но убедитесь, что ваши требования основаны на общих интересах, а не только на ваших личных.

— Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы.

— Выстраивайте вашу организацию вокруг уже имеющихся людей.

— Создавайте спокойную рабочую атмосферу сотрудничества, не забывая, конечно, о профессионализме.

— Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации.

— Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.

— Будьте чутки к тому, что испытывают ваши люди.

План начальных действий

Ваши первые действия должны происходить в таком порядке.

1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников.

2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания.

3. Старайтесь получить «право на ворчание».

1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников

Выделите несколько часов в неделю на неформальные, не-назначенные встречи с каждым членом вашей команды. Начните свою работу сдержанно, без фанфар, делая маленькие шаги.

Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы («Над чем ты сейчас работаешь?»), показывайте озабоченность («Как я могу помочь?») и организуйте поддержку. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Этим вы подаете отличный пример для других.

Вот еще несколько вопросов, которые вы можете задать, общаясь со своими людьми:

«Что я могу сделать, чтобы тебе помочь? Устранить какие-то препятствия для работы? Найти лучшее применение твоим навыкам? Сэкономить твое время? Дать тебе больше возможностей для выполнения работы?»

Возможно, эти вопросы не следует задавать прямо — можно использовать менее формальные слова, но сохранив смысл. Встречайтесь с людьми часто — редкие встречи не дадут длительного результата. Приготовьтесь к тому, что ваши первые визиты будут восприняты со скепсисом, особенно если за вами ранее не замечалось такой привычки. Отношения не сформируются по-настоящему до тех пор, пока не возникнет устойчивая связь между продуктивными встречами и продуктивными результатами. Вы должны дать понять, что хотите установить связь, а не произвести впечатление или вступить в конфронтацию.

2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания

В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.

В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются личные встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.

«Что конкретно сделает тебя востребованным на нашем рынке в ближайшие три года? Хочешь ли ты стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере, в определенном типе работ или в проблемах определенного типа клиентов? Ведь ты можешь добиться высшей компетентности только в одном из этих сегментов, а не во всех одновременно. Выбор за тобой. Все, что от тебя

могут потребовать здесь, — чтобы ты выбрал карьерную цель и работал над ее достижением».

Используя этот подход, лидеры практики передают людям право на самостоятельное развитие их профессиональной жизни. Требуя ответов на свои вопросы, они гарантируют энергичность и целенаправленность усилий каждого. Тогда и команды могут быть организованы вокруг людей, имеющих общее видение своих целей профессионального развития, карьерных стратегий, выбранной специализации и стандартов качества работы.

В теории такой подход может привести к тому, что все члены команды будут по-разному видеть критерии качества. На самом деле это случается довольно редко. Лидер практики, задающий такие вопросы, не просто принимает все, что говорят профессионалы, но играет роль скептичного друга. Например, он может отметить, что человек выбрал то, чего никто в группе (существующей или предполагаемой) не собирается делать, и спросить: «Ты на самом деле хочешь развивать эту специализацию один? Некоторые из твоих коллег посвятили себя развитию практики в смежных областях. Может быть, если ты к ним присоединишься, твои стремления все-таки будут удовлетворены?»

Таким образом, в основу построения команд может лечь индивидуальный энтузиазм их участников. Один из лучших руководителей, которых мы встречали, сказал нам: «Я скорее предпочту команду, случайно собранную из энтузиастов, чем составленную по всем законам логики, но из скучных исполнителей».

Спросите каждого из ваших сотрудников:

— Что бы они хотели делать такого, что отличало бы их на рынке и сделало более ценными для клиентов?

— Какого рода поддержка нужна им от фирмы и от группы, чтобы достичь желаемого отличия?

— Какие особые формы развития и обучения (профессионального и личного) им нужны?

— Какое их профессиональное и личное достижение было наиболее значительным к этому моменту?

— Какова была их самая большая мечта при выборе профессии и чем они сейчас гордятся больше всего?

— Что их интересует помимо работы, что у них происходит в семье, кто их супруги и помогают ли им близкие в развитии карьеры?

— Что они сами думают о том, каким должен быть эффективный наставник?

— Готовы ли они принять помощь со стороны наставника, и если да, то в каких сферах?

— Каковы их личные беспристрастные оценки ваших сильных и слабых сторон?

— Каковы их личные беспристрастные оценки их коллег по группе?

— Насколько хорошо, по их мнению, работает сейчас группа и что они рекомендуют для улучшения?

Имея такого рода информацию, вы сможете лучше определить, как помочь каждому в развитии его карьерных планов.

3. Старайтесь получить «право на ворчание»

Мы все привыкли составлять списки дел, которые мы «намерены» делать (и которые обычно так и не делаем). Что же может заставить нас действовать? В большинстве случаев — дополнительная самодисциплина плюс некоторая порция внешней совести. Мы должны осознанно и добровольно дать кому-нибудь «право на ворчание», чтобы не терять из виду цели, которые сами себе поставили.

Роберт Гилберт из Miller Canfield Paddock and Stone, одной

из старейших детройтских юридических фирм, заметил:

«Проблема состоит в том, что для многих профессионалов слово уже является делом. Профессионалы проводят всю свою жизнь, произнося или записывая слова. Это их главный актив. Но в менеджменте дело - это дело, и вам приходится преодолевать привычку, навязанную годами обучения и практики - привычку заменять дело словами. Так что самое трудное - это заставить группу сделать хоть что-то».

Право на ворчание не должно быть негативным или карательным. Оно и работает лучше, когда таковым не является. Здесь ключом является желание человека принимать на себя ответственность и подотчетность, так же как спортсмен добровольно соглашается, чтобы его тренировали. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на выполнении еще одного упражнения, еще одной попытки. И спортсмен разрешает тренеру быть требовательным, потому что у них одна и та же цель. Его позицию можно сформулировать так: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если это потребуется, выложиться на 100%». Только этот путь ведет к высшим достижениям.