Измеряйте результаты группы

Измеряйте результаты группы

Как вы измеряете успех вашей группы?

О том, какие индикаторы использовать для измерения производительности, нужно договориться с руководством фирмы либо в момент формирования группы, либо в момент, когда новый руководитель принимает на себя ответственность. Эти индикаторы должны быть согласованы с системой компенсаций, а также с заявленной стратегией фирмы или с целями на определенный период времени. Они должны быть доведены до каждого члена группы ясно, в терминах, описывающих как их влияние на дела фирмы, так и воздействие на каждого человека. Не начинайте руководить группой до тех пор, пока не будете точно знать, по каким критериям будут измеряться ваша деятельность и результаты группы!

Для оценки и обсуждения продуктивности группы мы рекомендуем применять сбалансированную систему количественных и качественных показателей, позволяющих вам судить о финансовом здоровье, качестве услуг, успехе на рынке и развитии персонала. Вот как прокомментировал это Джон Харрис, региональный директор BKD, крупной аудиторской фирмы:

«Совсем необязательно, чтобы все показатели точно измерялись в долларах, но лидеров групп мы оцениваем по четырем критериям. Первый - это расширение практики, измеряющееся в денежном эквиваленте, сравниваемое с результатами прошлых периодов и с результатами других групп.

Второй - это развитие персонала: найм, текучесть, обучение. Нас интересует не только его численность. Мы проводим оценки «на 360 градусов» всех наших сотрудников и получаем хорошую картину их работы - от руководителей до секретарей, считая, что они руководят «человеческой инфраструктурой».

Третий - это экономические индикаторы, как, например, продажи. Совершенно очевидно, что это измеримый показатель.

Четвертый - это обслуживание клиентов. Мы часто проводим анкетирование клиентов и получаем конкретные данные о деятельности всех групп. Конечно, потеря крупного клиента будет напрямую влиять на результаты лидера группы.

У нас есть «программа ключевых клиентов», в соответствии с которой руководители фирмы, директора региональных подразделений и директора отраслевых групп встречаются с клиентами. Это не просто «туры доброй воли». Каждый раз, когда я возвращаюсь с такой встречи, я переполнен идеями о новых продуктах и услугах».

Как и все живые существа, ваша группа постоянно изменяется и эволюционирует. Периодическая самооценка поможет ей расти в верном направлении.

Отслеживание хода развития поможет выявить ваши сильные стороны и препятствия для роста продуктивности. Оно также поможет вам как лидеру определить, на что должны быть направлены ваши ресурсы и усилия по обучению и наставничеству. Такая самооценка особенно полезна, когда у группы есть проблемы с выполнением работы в срок или на нее оказывается какое-либо давление.

Проведение самооценки группы

Отдельное совещание, посвященное самооценке хода развития группы, особенно полезно для того, чтобы отметить достижения и разработать план улучшений. Перед таким совещанием будет полезно распространить среди членов группы несколько вопросов, чтобы заставить их подумать о том, насколько хорошо группа работает, и направить ваших коллег в сторону объективной дискуссии о любых, самых чувствительных вопросах, волнующих группу.

Вам надо пройти несколько шагов.

1. Объяснить, что наступило время для улучшения командной работы, а не для поиска виновных.

2. Найти области, которые волнуют членов группы больше всего, и отметить достижения в них.

3. Спросить, что следует улучшить и почему.

4. Предложить поделиться идеями улучшения работы.

5. Разработать план действий для разрешения самых приоритетных проблем.

1. Объяснить, что наступило время для улучшения командной работы, а не для поиска виновных

Последние исследования мотивации подтвердили по меньшей мере два важных факта: во-первых, производительность имеет тенденцию подниматься до ожидаемого уровня; во-вторых, похвала дает наилучшие результаты.

2. Найти области, которые волнуют членов группы больше всего, и отметить достижения в них

В ежедневной гонке группа может просто потерять ощущение того, развивается она или нет. Чтобы с этим бороться, нужно найти средство для выявления признаков прогресса.

Вот один из способов: попросить каждого члена группы описать то, что группа или он сам стали делать лучше за прошедшие несколько месяцев. Это особенно полезно, когда энергия группы идет на спад, когда группа достигла определенного этапа развития или когда вы просто хотите обратить ее внимание на достигнутый рост.

Если добровольцев не найдется, начните сами. Попросите каждого быть конкретным. Отдавая должное усилиям команды, обязательно упомяните о вкладах отдельных сотрудников — как об очевидных, так и о скрытых, — так, чтобы никто не почувствовал пренебрежения к себе. Когда каждый воспользуется возможностью высказаться, поблагодарите группу и двигайтесь дальше. Поначалу может возникнуть неловкость, но после нескольких повторов многие группы очень хорошо осваивают этот способ.

3. Спросить, что следует улучшить и почему

Спросите свою группу, какие вопросы являются для нее сейчас самыми насущными. Вы можете обнаружить, что такая дискуссия выводит на поверхность важные различия в восприятии проблем и помогает прояснить приоритеты.

4. Предложить поделиться идеями улучшения работы

Спросив, что можно сделать для устранения недостатков, вы вернете группу в режим деятельности. Не торопитесь с суждениями. Лучше поискать альтернативы и добиться консенсуса по лучшим вариантам.

5. Разработать план действий для разрешения самых приоритетных проблем

Вместе с группой разбейте идеи по трем категориям:

— задачи, которые необходимо выполнить сейчас;

— задачи, к которым нужно будет вернуться позже;

— задачи, которыми должен заняться лидер группы.

Анкеты

Оценивая производительность вашей группы, проверьте, как воспринимают ее функционирование сотрудники. Мы предлагаем вам распространить две анкеты и потом публично огласить результаты. Одна из этих анкет предназначена для того, чтобы «измерить температуру» группы. Другая — чтобы оценить вашу эффективность как лидера.

Анкета для членов группы

Попросите ваших сотрудников согласиться или не согласиться со следующими утверждениями.

1. Члены нашей группы активно борются за достижение общих целей.

2. Новым идеям обеспечивается поддержка.

3. Члены группы без опасения высказывают свою точку зрения.

4. Каждый член группы ясно представляет ее цели.

5. В принятие решений вовлечены все сотрудники.

6. Мы делимся друг с другом нашими переживаниями.

7. Все члены группы уважительно относятся друг к другу.

8. Наши взаимные чувства притягивают нас друг к другу.

9. Мнение каждого обязательно будет выслушано.

10. Между членами группы почти не бывает перебранок.

11. У членов группы достаточно навыков и мотивации.

12. В нашей группе работа много требует, но остается интересной.

13. Всем понятно, что надо делать.

14. Я доволен прогрессом, который наша группа показывает на пути к нашим целям.

Попросите ваших сотрудников перечислить три главных достижения группы за три последних месяца.

Попросите ваших сотрудников перечислить три дела, которые должны были быть выполнены, но до сих пор не сделаны.

Оценка вас как лидера группы

Есть старая военная поговорка: «Лидерство — это не слова «Делай, как я говорю», это слова «Делай как я». Соответственно, если вы хотите дать всем понять, что ваша группа должна отслеживать свою производительность и быть за нее ответственной, вы должны сделать это первым.

Мы рекомендуем, чтобы вы раз в год предлагали своим сотрудникам оценить вашу продуктивность в качестве лидера группы. Для этого можно использовать форму с вопросами, приведенную ниже. Результаты этого анкетирования должны быть собраны и обсчитаны третьей стороной и затем доведены до всех членов вашей группы. После этого вы можете вызвать их на честный разговор о том, что они считают вашими сильными и слабыми сторонами.

Это непростой, но действенный метод. По окончании процесса у вас будет полное моральное право сказать: «Хорошо, я хотел обсудить мою эффективность, а теперь ваш ход!»

Вот некоторые вопросы, которые вы можете использовать.

Лидер группы:

1. Заставляет меня стремиться к высоким уровням производительности.

2. Больше озабочен долгосрочными вопросами, а не краткосрочными прибылями.

3. Предоставляет мне конструктивную обратную связь, помогающую повысить мою производительность.

4. Является источником творческих идей для нашего бизнеса.

5. Помогает мне расти и развиваться.

6. Проводит совещания группы так, что в них вовлечены все.

7. Заставляет меня почувствовать, что я являюсь членом хорошо функционирующей группы.

8. Делает больший упор на кооперацию, а не на конкуренцию между рабочими группами.

9. Немедленно реагирует на плохую работу.

10. Помогает мне понять, как мои задачи укладываются в общую стратегию фирмы.

11. Постоянно информирует меня о том, что я должен знать для выполнения своей роли.

12. Воодушевляет меня на поиск идей по улучшению нашей практики.

13. Поддерживает меня, когда я инициирую важные, по моему мнению, задачи и проекты.

14. Хорошо умеет снижать уровень «подковерной борьбы».

15. Хвалит чаще, чем критикует.

16. Всегда доступен, когда мне надо с ним поговорить.

17. Честен.

18. Консультируется с нами при принятии решений.

19. Действует скорее как тренер, а не как босс.

20. Щедр на публичное выражение благодарности.

21. Умеет эффективно общаться с людьми.

Хорошие отметки по этим вопросам будут означать, что вы и ваша группа работаете в гармонии и можете достичь наивысших результатов.

Удовлетворенность клиентов

Мы оба уже давно являемся сторонниками введения каких-либо форм обратной связи с клиентами, хорошо видимой всей

группе, чтобы успехи в обслуживании клиентов имели такой же приоритет, как и все другие способы измерения успеха группы. Тим Мортон, президент группы электронных решений в EDS, так описывает принятый в его фирме подход:

«В Интернете у нас есть «журнал качества обслуживания», который, среди прочего, позволяет клиентам в режиме реального времени оставлять комментарии - положительные или отрицательные - о нашем сервисе. Председатель нашей компании, Дик Браун, просматривает этот журнал каждый день и может проверить статус каждого клиентского проекта, находящегося в работе. Многие наши клиенты уже привыкли делать регулярные записи в этом журнале.

Все это сделало нас более отзывчивыми по отношению к клиентам и заставило почувствовать большую ответственность. Этот журнал - не просто обратная связь с клиентом. Он позволяет отслеживать статус любого проекта и делает эту информацию доступной широкому кругу профессионалов. Он научил нас лучше предвидеть некоторые события и приходить друг другу на помощь, когда мы видим, что другая наша команда имеет проблемы».

Пока некоторые группы продолжают дебаты о том, надо ли проводить ежегодное анкетирование и кому должны быть доступны его результаты, ставки растут. Добро пожаловать в мир неизбежного высочайшего качества и строгой отчетности перед клиентами!

Нефинансовые измерители: оценка «калибра» практики

Большое количество заказов — это всегда хорошо, но ключ к успеху — это получение хороших заказов: более прибыльных, требующих большей квалификации и позволяющих вам расти профессионально. Мы хотим предложить, чтобы раз в квартал вы собирали всю свою группу, рассматривали всю новую работу, которую смогли получить, и обсуждали все детали новых заказов примерно в таком круге вопросов.

Позволило ли нам это задание:

— получить новые навыки?

— углубить (а не просто удержать) отношения с важным существующим клиентом?

— представить нас новому крупному клиенту?

— работать с более важными сотрудниками клиентской организации?

— попасть в новую для нас и перспективную отрасль (или сегмент) рынка?

— запросить более высокую оплату своих услуг?

— использовать больший рычаг (соотношение младшего и старшего персонала), чем в прошлом?

Другой способ проверки маркетингового успеха — это исследование следующих коэффициентов.

1. Коэффициент лояльности клиентов: какой процент выручки в следующем году вы получите автоматически, не прикладывая к этому никаких усилий?

2. Коэффициент побед-поражений: какую долю заказов из всех потенциальных вы получили?

3. Коэффициент размера заказа: каков размер (выручка) вашего среднего заказа?

4. Коэффициент проникновения: какая доля от всех расходов клиента в данной области достается вам?

5. Коэффициент уникальности: какой процент ваших заказов вы получаете без конкуренции, когда к вам обращаются как к единственному источнику услуги?

6. Коэффициент обновления клиентов: какой процент выручки вы получили от новых клиентов?

7. Коэффициент удержания клиентов: сколько из десяти ваших лучших клиентов входили в эту десятку три или пять лет назад?

8. Коэффициент обновления услуг: какую долю выручки вы сегодня получаете от услуг, которые не оказывали три или пять лет назад?

9. Коэффициент «шаманства»: какой процент ваших старших сотрудников продемонстрировал способность приносить хотя бы в три раза больше заказов, чем в среднем?

Человеческий фактор

Карл Кристофф поделился таким наблюдением:

«Я думаю, успех надо измерять на нескольких уровнях. Конечно, бизнес есть бизнес, и прибыльность остается важным показателем; однако я также измеряю удовлетворенность людей, работающих в моей группе. Опыт научил меня, что люди, довольные тем, что они делают, работают намного лучше и в итоге приносят фирме больше прибыли».

Вы должны также оценить здоровье вашей группы с точки зрения работы с персоналом. Вы можете посмотреть на:

— текучесть персонала (процент увольняющихся за год; в некоторых отраслях можно конкретизировать: процент людей, ушедших к конкурентам, ушедших к клиентам, сменивших профессию);

— ваш успех в продвижении людей;

— ваш успех в экспорте талантов в другие группы;

— ваш успех в импорте талантов из других групп.

Хотя трудно придумать количественные измерения для эффективности развития персонала, хорошей идеей является проведение регулярного анкетирования для измерения энтузиазма ваших сотрудников (старших и младших) и их восприятия собственного развития. Некоторые вопросы приведены ниже.

Образцы вопросов для анкетирования членов группы об их удовлетворенности

Попросите их согласиться или не согласиться со следующими утверждениями.

Работа

Моя работа хорошо использует мои знания и способности.

Я чувствую, что продолжаю учиться и расти.

Я удовлетворен своими личными достижениями.

Я доволен тем, что имею возможность выполнять интересную работу.

Я доволен тем, что работа бросает мне вызов.

Сотрудничество

Когда у меня трудное задание, я всегда могу рассчитывать на помощь коллег.

Я доволен уровнем командной работы в группе.

Я доволен уровнем коммуникаций в группе.

Я чувствую, что являюсь членом хорошо функционирующей группы.

Оценка производительности

Я удовлетворен тем, что есть возможность обсудить мою производительность.

Я понимаю критерии, используемые для измерения моей производительности.

Я считаю, что моя производительность оценивается справедливо.

Отчеты о производительности оказались полезными для улучшения моей работы.

Я получал обратную связь по поводу своей производительности в течение всего года.

Развитие

В целом наши программы обучения и развития соответствуют моим потребностям.

Группа постаралась предоставить мне то обучение, в котором я нуждался больше всего для хорошего выполнения своей работы.

Группа помогала мне приобретать новые навыки.

В группе у меня есть возможность научиться новому.

Наставничество

У меня есть наставник, который помогает мне повышать мою производительность.

Я получаю быструю обратную связь по поводу своей работы — как похвалу, так и замечания.

Когда я выполняю свою работу хорошо, это не остается незамеченным.

Когда возникает необходимость поправить меня в том, что я сделал (или не смог сделать), это происходит в конструктивной манере.

Я могу рассчитывать на помощь в те моменты, когда поджимают сроки.

Когда мне нужна помощь или есть вопрос, мои коллеги всегда доступны для разговора.

Люди в моей группе щедры на публичное выражение благодарности.

Все общаются друг с другом уважительно и доверительно.

Культура группы

Группа отзывчива на индивидуальные профессиональные потребности.

Большинство людей в нашей группе делают все возможное для того, чтобы выполнить работу для клиентов на высшем уровне.

В нашей группе установлены очень высокие стандарты производительности.

Профессиональные качества наших сотрудников высоки настолько, насколько это вообще можно ожидать.

Я могу свободно высказывать свое мнение.

В нашей группе нетерпимое отношение к плохой производительности.

Я очень доволен дружелюбием коллег.

Уровень «подковерной борьбы» здесь низок.

Уровень энтузиазма и боевого духа у моих коллег высок.

Оценка финансовой эффективности

У разных видов бизнеса разные способы измерения финансового успеха. Например, для партнерства имеет смысл вычислять прибыль каждого партнера, а в корпорации (в общем случае) — нет. Профессиональные группы, являющиеся подразделениями корпораций, могут вообще не использовать показатель прибыли, не выставлять никаких счетов и не получать гонораров за свои услуги.

Однако можно считать, что в целом приемлемы следующие финансовые показатели.

— Доля прибыли (в процентах от выручки).

Наиболее широко используемая общая мера прибыльности.

— Примерная средняя часовая ставка.

Даже если вы не оцениваете свои услуги на почасовой основе, полезно узнать примерную стоимость рабочего часа, поделив общую выручку на общее количество рабочих часов. Это хороший показатель для позиционирования на рынке.

— Среднее количество подлежащих оплате часов в расчете на одного сотрудника.

И опять, даже если у вас не почасовая оплата, вам будет полезно узнать среднюю рабочую загрузку на человека.

— Рычаг.

Это отношение работы, выполненной младшим персоналом, к работе, выполненной старшим персоналом. В общем, увеличение рычага (конечно, при сохранении уровня качества работы) является показателем роста эффективности.

— Текущая работа, по которой счета еще не выставлены.

— Дебиторская задолженность.

Эти два показателя являются мерой вашей финансовой «гигиены». Правильно ли вы выставляете счета за уже выполненную работу и насколько быстро ваши клиенты оплачивают эти счета?

— Гонорары, полученные для других групп фирмы.

— Доходы, полученные для нашей группы другими группами фирмы.

Эти два показателя («экспорт» и «импорт» работы внутри фирмы) показывают связи вашей группы с остальной частью фирмы.

— Рост гонораров.

Если вы становитесь больше — значит, рынок признает вашу группу. Но не забывайте, что целью является высокая производительность, а не простой рост. Вы должны волноваться о том, чтобы сделать работу лучше, быть более прибыльными и давать вашим сотрудникам возможность справляться с интересными вызовами. Рост без этого имеет весьма сомнительную ценность.

Получив такой набор финансовых индикаторов, как можно решить, на чем сфокусироваться? Вот один из методов.

Начните с простой формулы:

Прибыль - прибыль на старшего сотрудника х число старших сотрудников

(В партнерстве старшие сотрудники — это партнеры, а в корпорации — вице-президенты.)

Смысл этой простой формулы заключается в том, чтобы отметить наличие двух широких подходов к улучшению прибыли.

Во-первых, вы можете при неизменной прибыли на старшего сотрудника увеличивать их число. Это, по сути, стратегия простого роста, которая может быть по достоинству оценена владельцами фирм, поскольку общая прибыль будет расти.

Однако этот подход не дает возможности никому зарабатывать больше. Поэтому намного более привлекательной стратегией является рост прибыли в расчете на старшего сотрудника. Это дает и большие прибыли для владельцев фирмы, и возможность заплатить больше каждому участнику работы.

Ниже показан способ рассмотрения прибыли в расчете на сотрудника.

Прибыли Прибыли Гонорары Часы Персонал

- = - _х - _х - _х - =

Ст. сотрудники Гонорары Часы Персонал Ст. сотрудники

= доля прибыли х часовая ставка х загрузка х рычаг

Мы можем увидеть, что прибыль на старшего сотрудника является результатом умножения четырех ключевых показателей: доля прибыли, часовая ставка, загрузка и рычаг.

Из этих факторов два (доля прибыли и загрузка) относятся к тому, что мы назвали «вопросами гигиены», а другие два (часовая ставка и рычаг) — к «вопросам здоровья». Чтобы понять разницу между этими категориями, давайте рассмотрим в качестве иллюстрации два из четырех возможных способов увеличения прибыли на человека: увеличение загрузки и увеличение часовых ставок. Одна группа может улучшить свою прибыльность, если каждый ее сотрудник отработает большее количество часов. Другая достигнет того же результата, не увеличивая количества рабочих часов сотрудников, но поднимая ставки оплаты своей работы за счет улучшения обслуживания клиентов, специализации, инноваций или ускорения работы.

Эти две группы достигнут одинаковых результатов в увеличении прибыли на старшего сотрудника, но их успехи будут совершенно несоизмеримы. Увеличение загрузки (то есть количества отработанных часов) означает, что вы заработали деньги за счет более тяжелой работы. Это достижение может быть значительным, но оно, как правило, весьма краткосрочное. (Мы даже назвали его «стратегией ломовой лошади»: заработать больше, нагрузив телегу доверху.)

А вот та группа, которая заработала больше не за счет более тяжелой работы, а предложив рынку большую ценность в течение каждого отработанного часа, сделала что-то более солидное и долговременное, создав себе хороший имидж на рынке.

Аналогично с долей прибыли и рычагом. Увеличение доли прибыли по большей части касается контроля накладных расходов. Это важно, но это только «гигиена». А вот группа, нашедшая способ предоставлять свои услуги, тратя на них меньше времени старших сотрудников и больше времени младших сотрудников, по сути дела выстроила новый актив: нашла способ сделать ту же работу руками менее дорогих людей. Для этого ей пришлось найти новые способы оказания своих услуг, обучить людей и управлять ими так, чтобы они делали то, чего не делали раньше, а также выработать новые методологии. Все это открывает перед ней самые широкие перспективы.

Чтобы увидеть, как можно использовать эти категории, рассмотрите табл. 4, в которой отражены финансовые результаты фирмы, состоящей из шести функциональных групп.

Можно увидеть, что все группы увеличили прибыльность своих старших сотрудников, но очень разными способами. Будет проще увидеть, что произошло, если представить эти данные в процентах от средних общефирменных величин (см. табл. 5).

Ясно, что группа 1, имеющая наивысшую прибыль на старшего сотрудника, достигла своего результата почти целиком за счет работы на рынке с высоким уровнем ставок,

хотя другие ее показатели не особенно высоки. Должна ли эта группа быть вознаграждена за хорошую продуктивность или ее результат отражает только удачу или хорошее географическое расположение?

Группа 2 показала хорошие результаты в целом, но достигла их главным образом за счет «гигиенических» факторов загрузки и контроля накладных расходов. Ни один из ее факторов «здоровья» нельзя считать высоким, хотя рычаг и увеличился немного за год.

Чтобы еще лучше понять эти цифры, мы можем вычислить «индекс гигиены» (умножив индекс доли прибыли на индекс загрузки) и «индекс здоровья» (умножив индекс часовых ставок на индекс рычага). Это сделано в табл. 6.

Теперь очевидно, что произошло с каждой группой. Группа 1 увеличила свою прибыльность, работая над основами своего «здоровья», но ее «гигиена» продолжает ухудшаться по сравнению с остальной фирмой. Эта группа может быть самой прибыльной в фирме, но и для нее видны пути работы над собой. Группа 2 проделала большую работу по улучшению «здоровья», и ее можно похвалить. Группа 3, хотя и увеличила прибыль в расчете на старшего сотрудника, ухудшила свои результаты по сравнению с остальными, что особенно заметно на примере показателя ее финансового «здоровья».

Группа 4 хорошо поработала над своим финансовым «здоровьем», но потеряла преимущество в области «гигиены» — над этим ей придется поработать в следующем году. Группа 5 имеет противоположную (и худшую) проблему: она разобралась с «гигиеной», но... за счет «здоровья». Хотя она и увеличила прибыль на старшего сотрудника, у нее по-прежнему есть проблемы. Группа 6 добилась небольшого прогресса.

Заключение

Еще раз подчеркнем, что ни одна часть проведенного анализа не основана на том, к какому типу относится ваша группа. Мы верим в то, что идея измерения показателей, связанных с клиентами, сотрудниками и финансовыми результатами, применима для всех и что для любых групп следует проводить различие между финансовым «здоровьем» и «гигиеной». Наши предложения, как мы смеем надеяться, подтолкнут вас к размышлениям о наиболее подходящем для вашей группы наборе индикаторов успеха.