Привлечение против удержания: на чем стоит сосредоточиться?

Если у вас хорошие показатели привлечения, скорее всего, у вас нет проблем с информированностью клиентов и привлекательностью уникального продукта, а также с эффективным взаимодействием с клиентами. Проблемы с удержанием, как правило, позволяют предположить, что есть проблемы с удовлетворенностью клиентов, что уровень их обслуживания низкий, что изменились их желания и потребности или что появился более привлекательный конкурент.

Какой из проблем заняться в первую очередь? Чтобы это выяснить, для начала нужно собрать релевантные данные, а затем сравнить их. Это поможет вам понять, что происходит с вашей клиентской базой, то есть изучить ее динамику. Для решения этих задач я рекомендую использовать следующие общие критерии.

Потребители (или активные пользователи)

Этот показатель является очевидным критерием того, сколько потребителей или активных пользователей было у компании в тот или иной период. Если знать, растет число ваших клиентов или нет, то можно определить, приносит ли ваша работа по удержанию и привлечению потребителей какие-то результаты. В этой ситуации самая сложная проблема состоит в том, чтобы решить, кто является «потребителем», и правильно использовать это определение. Например, если вы будете оценивать количество домохозяйств, владельцев аккаунтов или держателей лицензий, во всех трех случаях вы получите различные данные, и это может исказить конечный результат{293}.

Показатель удержания и оттока клиентов

Показатель удержания – это процент клиентов, которые остаются с вами в ситуации, когда могут легко уйти к конкурентам. Например, если у 10 000 абонентов срок договора на мобильную связь истекает в июне и 7000 из них продлевают контракт, уровень удержания равен 70 %. Показатель оттока – доля клиентов, которые от вас уходят, – в данном случае равен 30 %{294}. Оценив уровень удержания, вы сможете понять, удовлетворены ли ваши клиенты, нет ли у них каких-либо претензий к уровню обслуживания и будет ли ваше предложение по-прежнему конкурентоспособным.

Рентабельность клиента

Понимание того, кто из клиентов приносит вам деньги, а кто – нет, чрезвычайно важно для любого бизнесмена. Оно помогает определить, каких именно людей вам нужно привлекать и удерживать.

Если обслуживание клиента требует больше денег, чем он вам приносит, возможно, с ним лучше расстаться. И наоборот, если какая-то группа клиентов приносит вам больше денег, чем другие, вы должны начать привлекать как можно больше людей с теми же характеристиками. Помимо этого понимание рентабельности клиента позволит вам разработать программу лояльности так, чтобы быть уверенным, что вы не теряете прибыль понапрасну.

Оценка жизненного цикла клиента

Оценивать жизненный цикл клиента (или CLV, от англ. customer lifetime value) нужно для того, чтобы рассчитать его финансовую выгоду за весь период ваших с ним отношений. Знание CLV может помочь определить, сколько будет стоить привлечение и удержание того или иного клиента.

Впрочем, у этого метода есть недостатки. Значения CLV для каждого отдельного клиента могут весьма существенно различаться, и, как при любом прогнозировании, эти показатели будут всего лишь приблизительными оценками, а не установленными фактами{295}.

Издержки на привлечение и удержание клиентов

Формула расчета этих показателей проста: вы берете сумму расходов на привлечение новых клиентов и делите на количество клиентов, которые у вас появились. То же самое проделываете и при подсчете издержек на удержание{296}.

Эти данные показывают, насколько эффективны рекламные кампании и программы лояльности и не меняется ли ситуация на рынке. Например, если стоимость привлечения растет, возможно, появились новые конкуренты или ваша категория в скором времени будет перенасыщена [предлагаемыми продуктами].

Сложнее всего точно подсчитать, сколько вы тратите на удержание и сколько на привлечение, и четко отличать одно от другого. Как и другие вещи, связанные со статистикой идеи, это выглядит просто в теории, но не на практике.

Небольшое предупреждение: расчет стоимости привлечения новых клиентов крайне важен при запуске нового проекта. Слишком часто этот показатель не включают в предварительные расчеты. В результате, когда позже приходится этим заниматься, выясняется, что с существующим числом клиентов на прибыльность не выйти, а на привлечение новых средств уже не хватит.

Вы должны попытаться оценить затраты заранее и рассчитать их, исходя из затрат на рекламу и возможных изменений валютного курса. Эти показатели нужно учитывать при расчете полной окупаемости: это поможет избежать неприятных сюрпризов в будущем.

Индекс лояльности и индекс «сарафанного радио»

Индекс лояльности клиентов (NPS, от англ. Net Promoter Score) – популярный метод оценки приверженности клиентов к бренду, их удовлетворенности им и желания его рекомендовать. Чтобы использовать этот инструмент, нужно задать клиенту простой вопрос: «Как вы оцениваете вероятность того, что вы порекомендуете наш бренд (продукт, услугу) другу или коллеге по шкале от 1 до 10?»

Любой выбравший 9 или 10 баллов считается промоутером – человеком, который, скорее всего, будет делиться положительными впечатлениями о бренде с потенциальными клиентами. Если вы поставили 7–8 баллов, вы – пассивный клиент, если 6 или ниже – недоброжелатель и, скорее всего, будете распространять по «сарафанному радио» негативную информацию. Чтобы рассчитать NPS, нужно вычесть из процентного показателя недоброжелателей процентный показатель промоутеров{297}. Автор метода компания Bain даже заявляет о связи между NPS и органичным развитием компании{298}.

Неудивительно, что этот подход пользуется такой популярностью, хотя и он не идеален. Например, консультант Ларри Фрид, обрабатывающий миллионы опросов потребителей, считает, что «как бизнес-инструмент NPS не работает»{299}. Его исследование показало, что упрощенное разделение всех респондентов на три группы искажает результаты и не дает полной информации. Например, поставившие 10 баллов на 57 % вероятнее совершили бы покупку, чем поставившие 9, – притом что и те и другие называются промоутерами{300}. Фрид также указывает на то, что при использовании NPS коммерсанты часто переоценивают количество реальных недоброжелателей на 260 – 270 %{301}.

Чтобы избавиться от присущих NPS недостатков, Фрид разработал новый критерий, который назвал «индексом “сарафанного радио”» (WoMI, от англ. Word of Mouth Index). Он предложил дополнить предыдущий вопрос еще одним: «Как вы оцениваете вероятность того, что будете отговаривать других людей от сотрудничества с этой компанией?» По мнению Фрида, этот вопрос позволяет лучше понять поведение потребителей и вычислить настоящих недоброжелателей.

Чтобы подсчитать WoMI, нужно вычесть процентный показатель тех, кто оценил вероятность того, что они будут отговаривать других, в 9 – 10 баллов, из процентного показателя тех, кто будет рекомендовать другим компанию с вероятностью в 9 – 10 баллов{302}.

Привлекательность такого подхода заключается в его простоте и эффективности. Впрочем, Фрид признает, что WoMI – это всего лишь один из показателей, и справедливо выступает за использование различных источников для отслеживания динамики поведения клиентов и принятия обоснованных решений. Следует напомнить еще раз: только отслеживая несколько показателей, вы понимаете истинное состояние вашей клиентской базы, а также имеете четкое представление о том, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь{303}.