Долговременные преимущества

Термин конкурентное преимущество получил распространение после выхода в 1985 г. одноименной книги Майкла Портера. С тех пор, как это часто бывает с профессиональным жаргоном, его значение немного размылось, так что давайте начнем с определения.

Конкурентное преимущество – это любое преимущество, которое позволяет предприятию превзойти своих конкурентов. Понять, есть ли такие преимущества у вашей компании, можно при помощи двух простых вопросов. Во-первых, приносит ли ваш бизнес больше прибыли, чем бизнес самого сильного конкурента? Сложно заявлять о своем конкурентном преимуществе, если ваш доход меньше, чем у соперников. Ну а сравнивать себя с самым слабым из них нечестно. Во-вторых, можно ли назвать вашу относительную долю на рынке стабильной или растущей? Если на рынок приходят новые конкуренты, а ваша доля уменьшается, сложно согласиться с тем, что вы находитесь в выгодном положении{331}.

Ответы на эти вопросы, как правило, приводят нас к одному и тому же выводу. Большинство компаний, утверждающих, что у них есть конкурентные преимущества, лукавят и занимаются самообманом. Конечно, встречаются и организации, у которых действительно есть преимущества перед соперниками. Понимание того, откуда они появились, помогает нам применить этот опыт у себя.

Цепь последовательных действий

Как мебельному гиганту IKEA удается оставаться лидером рынка так долго? Специалист по корпоративной стратегии Ричард Румельт считает, что в этом компании помогает «логика последовательных действий»{332}.

Уникальной IKEA делает не их каталог или сайт, не принцип самостоятельной сборки, не гигантские магазины, похожие на склады, и даже не дизайн мебели, – а именно сочетание всех этих элементов. Чтобы обогнать IKEA, нужно не просто скопировать какую-то из их «фишек» – нужно скопировать их целиком. Новичку практически невозможно освоить на высоком уровне сразу все области – и дизайн, и логистику, и контроль цен, и интернет-торговлю – и соединить их в работающий конвейер.

Таким образом, получается, что конкурентное преимущество можно получить, создав предложение, которое требует уникального сочетания навыков, каждый из которых абсолютно необходим для успеха.

Снижение издержек и экономия за счет масштаба

Если лакмусовой бумажкой для конкурентного преимущества является более высокая, чем у конкурентов, прибыль, то один из возможных подходов – снижение издержек. Это сложно осуществить на практике, потому что большинство мер по сокращению затрат легко скопировать. Независимо от того, отдаете ли вы работу на аутсорсинг или нет, переводите предприятия в страны с дешевой рабочей силой или внедряйте процессы и системы оптимизации, вечно быть впереди не получится. Кроме того, достигнув определенной точки, очень сложно сокращать издержки и при этом не испортить предложение.

Некоторые компании снижают расходы, стараясь найти любой способ сэкономить. Джим Синегал, соучредитель Costco, умудрился сэкономить компании 400 грузоперевозок в год, всего лишь изменив упаковку орехов кешью с круглой на квадратную{333}. Супермаркеты Aldi и Lidl размещают штрих-коды со всех сторон своих продуктов, чтобы покупатели еще быстрее проходили через кассы{334}. Совокупный эффект от многих таких решений может привести к появлению конкурентного преимущества.

Более эффективный путь к экономическому преимуществу зачастую лежит через фундаментальное переосмысление продукта и способов его продажи и дистрибуции. Здесь преимущество возникает не только за счет более эффективной работы, но и благодаря другой структуре затрат.

American Giant продает высококачественную одежду по доступным ценам. Компания может себе это позволить, потому что деньги, которые большинство брендов одежды тратят на маркетинг и распространение, они вкладывают в создание качественного продукта. Они обеспечивают качество по более низкой цене, потому что не тратят деньги на платную рекламу и роскошные магазины{335}.

У компании по производству матрасов Casper есть преимущество перед обычными торговцами матрасами: они предлагают только одну модель матраса (снижение товарных запасов) в вакуумной упаковке, уложенную в небольшую коробку (снижение затрат на хранение и транспортировку), и продают клиентам напрямую через интернет, не арендуя огромные демонстрационные залы (снижение расходов на дистрибуцию). За первые десять месяцев работы Casper продала матрасов на $20 000 000 – невероятное достижение{336}. А вот есть ли у них долговременные преимущества перед другими онлайн-продавцами матрасов – это уже другой вопрос.

Еще один способ обеспечить долговременное преимущество – это использовать экономию от масштаба за счет двух источников. Когда постоянные издержки размазаны на множество клиентов, средняя стоимость обслуживания каждого из них снижается. Кроме того, крупные компании обладают более сильной переговорной позицией по отношению к поставщикам и, в отличие от мелких фирм, могут выбить из них хорошие скидки.

Но не стоит думать, будто экономия за счет масштаба приходит к крупным компаниям сама по себе: это совсем не так. По мере роста бизнеса нужно следить за тем, чтобы средняя стоимость обслуживания каждого клиента падала, а не росла.

Удержание клиентов

Если клиенты не могут или не хотят от вас уходить, возможно, у вас есть долговременное преимущество перед конкурентами. Как становится ясно после изучения темы «Глубокое погружение, глава 7: Клиентская база», определенную роль здесь может сыграть сочетание четырех факторов или один из них.

Издержки при переходе на другой бренд

Это могут быть договорные или операционные затруднения при переходе (переключении) с одного бренда на другой (например, комиссии за досрочное прерывание контракта), стоимость обучения, риск не получить нужную услугу у конкурента.

Привычки

Усвоенные модели поведения – например, привычка постоянно проверять социальные сети или делать заказы на Amazon.

Программы лояльности

В том числе те, которые включают в себя накопление баллов, позволяющее рассчитывать на скидки и специальные предложения в будущем при условии использования одного бренда. Все это удерживает нас от использования предложений другой торговой марки.

Экосистемы

Взаимосвязанные наборы продуктов, которые работают только вместе: отказ от одного компонента влечет за собой отказ и от всех остальных.

Нет ничего важнее места

Несмотря на то что в доме, где я пишу эту книгу, сломана почти вся бытовая техника и еле работает кондиционер (а это важно, ведь летом тут бывает до 40 °С), я все равно его снимаю. А все из-за прекрасного вида.

Дом стоит высоко в горах близ Санта-Моники, и его окна выходят прямо на озеро. Вид из кабинета вообще похож на открытку. В общем, идеальное место для того, чтобы размышлять и творить.

Место (территория) так же важно и для компаний. Если ваша компания находится в крайне привлекательном или удобном месте, это дает вам преимущество перед конкурентами. Такое расположение хотя бы из-за своей заметности привлечет больше потенциальных покупателей и клиентов. Кроме того, иногда удачное место сокращает расходы: например, если компания находится неподалеку от поставщиков, она может сэкономить на перевозках сырья{337}.

Сетевой эффект

Ценность некоторых продуктов зависит от количества людей, которые их используют. Этот феномен получил название сетевого эффекта. Телефон нужен, только если вам есть с кем по нему говорить, и чем больше таких людей, тем он вам нужнее. То же самое относится и к платформам программного обеспечения вроде магазина App Store. Чем больше у вас потребителей, тем больше вы привлекаете разработчиков. Чем больше у вас разработчиков, тем больше приложений становится доступным для клиентов и тем более ценной становится ваша платформа.

Сетевой эффект приводит к появлению сверхприбыльных рынков с высоким входным барьером, с которых при этом не могут уйти потребители. Этот удивительный и малоизученный феномен относится лишь к небольшому числу компаний, но все равно стоит изучения. Я более подробно поговорю о нем в отдельном разделе в конце этой главы (с. 322).

Защита со стороны государства

Государственные органы иногда сознательно сокращают или устраняют конкуренцию, предоставляя долгосрочное преимущество избранным компаниям. Например, крупнейший в мире экспортер сырой нефти Saudi Aramco принадлежит Королевству Саудовская Аравия{338}.

Бывает и так, что правила и нормативные акты непреднамеренно создают барьеры для входа на рынок новых игроков. Например, затраты на соблюдение требований Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов столь высоки, что у существующих фармацевтических компаний, особенно крупных, есть перед новичками преимущество: они распределяют затраты сразу на всю свою огромную клиентскую базу.

Сочетания

Долговременные преимущества, которые я только что перечислил – цепь последовательных действий, снижение издержек и экономия за счет масштаба, удержание клиентов, местоположение, сетевой эффект и защита со стороны государства, – становятся еще эффективнее, если их объединить.

Apple – одна из самых дорогих компаний в мире – сочетает в себе высокий уровень удержания клиентов, сетевые эффекты и экономию за счет масштаба. Модный бренд Zara открывает магазины в отличных местах и последовательно действует для того, чтобы повысить эффективность своей логистики. Благодаря такому подходу их прибыль за последние годы резко возросла{339}. Как показывает пример этих компаний, сочетание двух или более источников преимуществ может стать решающим фактором в том, будет ли ваше превосходство над конкурентами временным или долгосрочным.

Отставание конкурентов

Срок действия патентов заканчивается, новейшие технологии становятся привычными. Даже лучшие идеи имеют ограниченный срок годности. В нашем динамичном мире нет вечных преимуществ, и единственный способ держать подражателей в узде – это продолжать двигаться вперед. Если соперники догоняют вас, когда вы уже готовы перейти к новой вехе в своем развитии, об имитаторах можно особо не беспокоиться. Опасно лишь почивать на лаврах.

Эту мысль революционной никак не назовешь. Почти три десятка лет назад Хамель и Прахалад отметили, что цель стратегии состоит в том, чтобы «создавать конкурентные преимущества завтрашнего дня быстрее, чем конкуренты имитируют преимущества сегодняшние»{340}.

Вы получаете фору, используя инерцию соперников и их нежелание меняться. Понятия «большой» и «быстрый» в деловом мире практически исключают друг друга, и чем больше успешная фирма довольна существующим положением, тем медленнее она реагирует на изменения{341}. Это дает проворным новичкам шанс пробиться и закрепиться на рынке.

Главное – заставить соперников пойти на компромисс: между хорошо знакомой стратегией и неопределенностью новой; между безопасностью развитого рынка и рисками нового; между защитой существующих источников дохода или их уничтожением из-за появления новых предложений. Такие решения трудно принимать, и куда проще вообще ничего не делать, тем самым обеспечивая новым игрокам значительное стартовое преимущество. Чтобы связать конкурентов по рукам и ногам, попробуйте использовать следующие методы.

Изменение модели получения дохода

Если, для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно изменить модель получения дохода, торопиться она точно не будет. Это слишком рискованный и сложный процесс, который может затянуться на несколько лет, что обеспечит вам на то же время полную свободу действий.

Модель получения дохода компании Blockbuster сильно зависела от комиссии за поздний возврат арендованных фильмов. И вдруг на рынок выходит Netflix – сервис с помесячной оплатой без каких-либо комиссий и штрафов. Blockbuster оказалась перед непростым выбором: изменить модель и упустить прибыль или сохранить ее и рискнуть всем бизнесом? В итоге компания так и не смогла перейти на новую модель получения дохода{342} и в 2010 г. объявила себя банкротом{343}.

Изменение оснований для конкуренции

Лидерам рынка нравится постоянно улучшать свои продукты и услуги. Каждая новая версия становится несколько лучше предыдущей, но сохраняет все свои основные свойства. Такой подход помогает подчеркнуть преимущества базовой версии продукта и требует наименьших усилий.

При этом главная опасность для них заключается в том, чтобы переусердствовать и создать продукт, который слишком хорош для текущих потребностей потребителя. Но для новых разработчиков в такой ситуации открываются новые возможности для того, чтобы запустить новый продукт с абсолютно новыми особыми преимуществами.

Столкнувшись с конкурентом, предлагающим что-то радикально новое, компании-«старички» либо ждут, пока рынок нового продукта не вырастет настолько, чтобы соответствовать их целям роста (как правило, к этому моменту конкурировать с новичком уже бессмысленно), либо вовсе упускают эту возможность вырасти, так как она кажется им чересчур рискованной. Многие когда-то великие компании пришли в упадок именно по такому сценарию.

Какой урок можно из этого извлечь? Для новых игроков совет прост: не соревноваться с лидерами, пытаясь понемногу улучшать свой товар, – они это уже делают лучше вас. Вместо этого попытайтесь понять, в чем состоят недоработки существующих лидеров рынка, и выведите на рынок принципиально другой продукт, который устранял бы эти недостатки. Это почти гарантирует, что нынешние лидеры рынка будут игнорировать вас – по крайней мере до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Если вы лидер рынка, постарайтесь не переусердствовать, развивая свое предложение: это путь в никуда. Как сказал Клейтон Кристенсен, автор популярного исследования на эту тему, компания, которая предлагает продукт лучшего качества, чем необходимо, всегда будет в проигрыше: или их долю рынка могут отобрать конкуренты, или наполнение рынка похожими продуктами лишит их прибыли{344}.

Бандлинг и анбандлинг

Джим Барксдейл, сколотивший состояние будучи генеральным директором Netscape, прославился емкими и хлесткими афоризмами. Однажды он заявил целой группе инвестиционных банкиров, что знает лишь два способа заработка: это бандлинг и анбандлинг»{345}.

Бандл – это комплект товаров или услуг, который продается как одно целое. Например, «хэппи-мил» в Макдоналдс или пакет программ Microsoft Office. Уничтожение бандлов (анбандлинг) – это процесс, когда из комплекта берут и продают лишь один компонент. У обоих подходов есть свои плюсы как для продавца, так и для покупателя. Вопрос лишь в том, какой из них выбрать.

В целом нужно смотреть на ситуацию на рынке: если там много бандлов, имеет смысл пробовать продавать отдельные компоненты. И наоборот: если все продают несовместимые друг с другом отдельные компоненты, можно добиться успеха, соединив их вместе.

В качестве примера можно рассмотреть банковскую сферу. Крупные розничные банки предлагают пакеты услуг: сберегательные и текущие счета, кредиты, онлайн-банкинг, отделения-филиалы и телефонные консультации. Нет смысла пытаться превзойти банк, создавая свой бандл. Вместо этого сосредоточьте внимание на усовершенствовании какого-то одного компонента, а забюрократизированная и, как правило, запутанная система среднего банка только поможет вам в продвижении своего продукта. Предложив улучшить какой-то один аспект, вы не навлечете на себя гнев крупных конкурентов: скорее всего, их такая мелочь даже не заинтересует.

Впрочем, при таком подходе часто игнорируется суть проблемы. В своей книге The Song of the Dodo («Песня додо») Дэвид Куаммен сравнивает биологическую экосистему с персидским ковром: если разрезать его на много квадратиков, у тебя получится не много маленьких ковриков, а куча мусора. Этот феномен известен как деградация экосистемы{346}.

С экосистемой бизнеса может произойти то же самое. Как только вы начнете разделять бандл на маленькие кусочки, бизнес может начать разваливаться. Если мелкие узкоспециализированные компании атакуют вас со всех сторон, выжить нелегко. В конечном итоге предлагающая комплект услуг компания будет вынуждена либо искать новые категории, в которых может сработать ее стратегия бандлов, либо тоже переключаться на узкую специализацию.

Сам по себе цикл объединения и разъединения продуктов бесконечен, и в разные периоды появляются разные возможности. Если вы предлагаете исключительно банд-лы, рано или поздно вам придется начать их разъединять. Если, напротив, ваша компания начинала с продаж отдельного компонента, вам может показаться привлекательной идея дополнить его другими предложениями и довести до полноценного комплекта.

В настоящий момент разъединение бандлов (анбандлинг) пользуется большой популярностью сразу в нескольких отраслях. Например, кабельное телевидение: тут вам и Netflix и HBO GO, Hulu, iTunes и Amazon Prime Video. Все эти услуги взаимозаменяемы, и мы можем пользоваться ими попеременно.

В отрасли мобильной связи, где традиционно использовали пакеты услуг (минуты разговоров, ограниченное число сообщений или трафика), ситуацию на рынке изменили приложения вроде WhatsApp, Snapchat, iMessage, Skype, Facetime и др. Каждое из них отлично справляется с той или иной функцией мобильной связи, а иногда и с несколькими сразу. По прогнозам лондонской исследовательской компании Ovum, за период с 2012 по 2018 г. из-за такого рода приложений операторы мобильной связи недосчитаются $386 000 000 000 прибыли{347}.

Некоторые компании расформировывают пакеты своих услуг и товаров по собственной инициативе. Так, компания Graze изначально была онлайн-сервисом и доставляла клиентам коробки с четырьмя полезными снеками в неделю. Повысив узнаваемость бренда и отладив инфраструктуру для наращивания мощностей, они сменили стратегию: предложили супермаркетам и прочим розничным магазинам продавать их снеки поштучно на кассах, рядом с менее полезными кондитерскими изделиями. За шесть месяцев компании удалось продать 3 000 000 дополнительных снеков{348}.

Другие предприятия, напротив, успешно создают новые бандлы: например, компания Evernote предлагает программу для заметок: их можно сделать один раз на чем угодно – на телефоне, компьютере или бумаге, а потом они будут доступны на любых устройствах. Похожий подход применяет компания Slack, объединившая в приложении уведомления, обмен файлами и сообщениями, а также функции совместной работы.

Решайте новые проблемы

Технологии всегда создают новую проблему на месте той, для решений которой они были придуманы{349}. Двигатель внутреннего сгорания создает ядовитые выбросы; смартфоны заставляют постоянно отвлекаться; социальные медиа уничтожили конфиденциальность; полиэтиленовые пакеты загрязняют океан.

Как только проблемы начинают превалировать над пользой решения, появляется новая возможность. Так, химические пестициды увеличили привлекательность органических продуктов питания. Изменение климата подталкивает человечество к более активному использованию экологичного транспорта и источников энергии. Почти вся наша жизнь оцифрована, и это породило возможности для развития технологий кибербезопасности и шифрования.

Современные решения указывают путь к будущим проблемам и новым возможностям. Рассматривая проблемы, которые создают текущие решения (особенно ваши собственные), вы можете определить будущие возможности и опередить конкурентов.

Изменение базовой технологии

Все технологии – процессы и устройства, которые мы используем для достижения цели, – в конечном итоге достигают своего потолка. Каждый компонент системы становится максимально «совершенным», и последующее улучшение приводит лишь к чрезмерному усложнению системы.

При достижении определенного уровня дальнейшее усовершенствование продукта становится очень дорогостоящим, и прибыли начинают уменьшаться. Именно поэтому идея сверхзвуковых пассажирских самолетов так никогда и не взлетела, пардон за каламбур.

После того как развитие технологии достигает максимума, для решений той же задачи нужно искать совершенно новый подход{350}. Лампочки заменили свечи, кварцевые часы – механические, а цифровые камеры – пленку. Электромобили начинают заменять машины с двигателями внутреннего сгорания. Вскоре они станут автономными и смогут ездить даже без водителя.

Когда такое происходит, отрасли, построенные вокруг старой технологии, переживают ужасные потрясения. За два десятилетия, последовавшие за внедрением кварца, швейцарская часовая промышленность была практически уничтожена. Компания Kodak изобрела цифровую камеру, но не выпускала ее на рынок, опасаясь, что от этого пострадают продажи пленки. В итоге в 2012 г. компания объявила о своем банкротстве{351}.

Выводы

Размышляя на тему отставания конкурентов, можно сделать два вывода. Во-первых, то, что работало сегодня, может не работать завтра. Более того, проверенное временем решение может привести к краху, так что зачастую для выживания бизнесу требуется кардинально изменить направление.

Во-вторых, внутренний настрой предпринимателя часто является решающим фактором. Успех может привести к излишнему спокойствию, высокомерию и лени. Вместо того чтобы повторять за конкурентами удачные ходы, компании часто игнорируют их, пока не становится слишком поздно. Принуждение соперников к компромиссам создает организационный паралич, который на руку новым уверенным игрокам.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Чтобы выжить и преуспеть, никогда нельзя ставить под угрозу возможность изменить направление движения и деятельности. Если вы хотите, чтобы компания долго прожила, нужно не просто быть неповторимым, нужно быть адаптируемым. Именно об этом мы и поговорим в следующей, и последней, главе.