Уровень обслуживания клиентов

В 1996 г. психологи Даниел Канеман и Дон Редельмейер совершили открытие, которое должно было кардинально изменить наше представление о степени удовлетворенности клиентов. Должно было, но пока что не изменило.

Ученые провели простой эксперимент. Во время колоноскопии они попросили пациентов поминутно оценить болезненность процедуры по шкале от нуля до десяти. После окончания процедуры пациентов попросили в целом оценить степень болезненных ощущений, которые они испытали.

Психологи думали, что итоговая оценка будет зависеть от длительности процесса и в целом соответствовать сумме предыдущих. Вместо этого они обнаружили, что итоговая оценка отражает среднее значение между максимальной болью, которую испытал пациент – пиком, – и интенсивностью ощущений в момент завершения процедуры – в конце. Это явление получило название «правило оценки пика-конца» и было неоднократно подтверждено в ходе других экспериментов{133}.

Канеман объясняет это явление так: то, как человек себя воспринимает, и то, как он себя вспоминает, – очень разные вещи{134}. Болезненность колоноскопии в ходе процедуры оценивал человек воспринимающий, а итоговую оценку давал человек вспоминающий. При этом итоговая оценка создавалась на основе воспоминаний о процедуре, на которые влияло правило оценки пика-конца.

Это открытие имеет чрезвычайно важное значение для каждой компании: оно показывает, что уровень удовлетворенности потребителя далеко не всегда точно отражает его опыт и полученные впечатления. Уровень удовлетворенности определяется тем, что они помнят об этом опыте, а это совсем не одно и то же.

Таким образом, чтобы повысить удовлетворенность потребителей, компании нужно изменить их воспоминания в лучшую сторону. Но для начала надо определить, что именно делает взаимодействие запоминающимся.

Память и зона толерантности

Профессор маркетинга Леонард Берри и его коллеги выделяют для всех наших контактов в качестве потребителей два уровня ожиданий: допустимый – при его достижении качество сервиса или товара становится для нас приемлемым; и желаемый – тот уровень обслуживания, который мы рассчитываем получить. Между этими двумя точками находится «серая зона», известная как зона толерантности, в которую попадают удовлетворительные, но ничем не примечательные события и переживания{135}.

Взаимодействия в зоне толерантности мало влияют на уровень удовлетворенности, потому что мы про них просто не помним. Все, что выходит за пределы этой зоны и находится ниже допустимого уровня качества или выше желаемого, запоминается, потому что является неожиданным. Именно такие взаимодействия в наибольшей степени определяют уровень нашей удовлетворенности.

Чтобы изменить представление потребителя о вашем бренде, нужно работать только с теми областями взаимодействия, которые лежат выше допустимого и ниже желаемого. Что бы вы ни делали в зоне толерантности, какие бы изменения ни вносили, на уровень удовлетворенности это не повлияет.

В прошлом году я выступал на конференции в шикарном отеле. Номер был большим и удобным, персонал – любезным, а тренажерный зал – хорошо оборудованным. Все это, с учетом их репутации, входило в зону толерантности. Однако при выезде из отеля произошли две вещи. Во-первых, я нашел свой багаж лежащим без присмотра перед входом в отель. Во-вторых, был вынужден сам грузить чемоданы в такси, потому что персонал был занят увлекательной беседой.

Все это лежало ниже допустимого уровня обслуживания, ведь я ждал от такого отеля большего. К тому же это случилось в конце моего визита и в итоге бросило тень на все остальное. Эти два события заняли доминирующее положение в моих воспоминаниях о пребывании в отеле. Считается, что очень важно создать хорошее первое впечатление, но на самом деле последнее впечатление может быть более важным.

Последствия неприятного опыта могут серьезно навредить бизнесу, но не стоит пугаться: такие ситуации предоставляют огромные возможности для развития. Большинство компаний, когда хотят улучшить восприятие клиентов, ударяются во все тяжкие и пересматривают все этапы взаимодействия, как если бы каждый из них имел одинаковое значение. Как правило, обходятся такие реформы очень дорого, на их внедрение уходят месяцы и годы, а в результате они оказывают крайне незначительное воздействие на степень удовлетворенности потребителя, потому что в конечном итоге не помогают создать у него положительные воспоминания. Более того, за время запуска всех этих бессмысленных улучшений ожидания потребителей возрастают, и в итоге компания возвращается на ту же позицию, с которой все начиналось.

Кроме того, бывает и так: если судить по расчетам, удовлетворенность клиентов должна улучшаться, а по факту она падает. Это происходит потому, что все взаимодействия были подогнаны под уровень зоны толерантности, то есть у потребителя не остается никаких воспоминаний об этом опыте.

Поэтому очень важно добиваться удовлетворенности клиента не при каждом взаимодействии с компанией, а сосредоточиться на особо важных из них. Кстати, на это уйдет меньше времени и средств.

Во-первых, нужно обязательно следить за тем, чтобы финальный этап взаимодействия потребителя с компанией заканчивался на позитивной ноте и превосходил их ожидания. Любой завершающий процесс предоставляет множество возможностей для изменения удовлетворенности потребителя в лучшую сторону.

Во-вторых, нужно устранить любые провалы – то есть этапы взаимодействия, качество которых потребители оценивают как «ниже допустимого». Это избавит клиента от негативных воспоминаний.

В-третьих, надо создать дополнительный позитивный пик, добавив взаимодействия, которые превзойдут ожидания потребителя и позволят ему сохранить о вашей компании исключительно приятные воспоминания. Можно даже разработать набор «генераторов воспоминаний» – взаимодействий, которые можно использовать когда угодно, чтобы улучшить имидж бренда или просто доставить удовольствие потребителю.

Чтобы применить такой подход на практике, нужно составить полный список всех взаимодействий с потребителями и определить, какой уровень качества на каждом этапе работы они считают допустимым, а какой – желаемым. Как это сделать? Можно проводить опросы клиентов; следить, как они используют ваши продукты и услуги; изучать жалобы и отзывы; анализировать, не нарушают ли они правила и нормы, принятые в этом конкретном секторе. В большинстве случаев вы узнаете все, что вам нужно, просто задавая потребителям правильные вопросы, например: «Какой уровень качества вы считаете допустимым? А каким должен быть идеальный?»

Затем нужно отразить все текущие показатели в таблице, которая поможет вам сразу увидеть, где у вас небольшое падение или превышение ожиданий, а где вы работаете в пределах зоны толерантности. Пять этапов общения с потребителем могут выглядеть так:

Рисунок 10. Взаимодействие потребителя с компанией на разных этапах. Имеются два негативных пика на 1-м и 5-м этапах. Другие взаимодействия попадают в зону толерантности и поэтому легко забываются.

В этом конкретном примере 1-й и 5-й этапы взаимодействий находятся ниже допустимого уровня, а менее важные 2-й, 3-й и 4-й находятся в зоне толерантности. Очевидный первый шаг – превратить негативный пик на 5-м этапе в позитивный. Затем нужно подтолкнуть 1-й этап повыше, в зону толерантности, чтобы у потребителя вообще не осталось никаких негативных воспоминаний. Не помешает создать и еще один запоминающийся положительный пик где-нибудь в середине процесса, например на 3-м этапе.

Рисунок 11. Логично начать работу по улучшению уровня удовлетворенности потребителей с создания позитивного пика на финальном этапе (1). Затем нужно перевести негативный опыт 1-го этапа в зону толерантности (2). И наконец, создать новый позитивный пик на 3-м этапе. В результате, несмотря на то что большая часть этапов будет находиться в зоне толерантности, общее впечатление у потребителей останется позитивным (3).

После того, как вы поняли, какие этапы требуют вашего внимания, нужно решить, как их улучшить.

Формируйте правильные ожидания

Наиболее эффективное решение с точки зрения затрат – это с самого начала сформировать у потребителя верные ожидания. Если взаимодействие можно улучшить за счет улучшения коммуникации – это стоит использовать. Как правило, чаще всего потребители разочаровываются в компаниях, у которых слово расходится с делом.

Предлагайте дополнительные преимущества

Если управления ожиданиями недостаточно, попробуйте рассмотреть факторы, описанные в начале этой части книги: может быть, функциональные возможности вашего продукта или услуги просто не обеспечивают того, чего хочет клиент? Или для его использования им нужно приложить слишком много усилий и это раздражает? А может, ваш товар заставляет людей чувствовать себя недостаточно важными? Подумайте, какие два-три фактора могут быть использованы, чтобы изменить это взаимодействие.

Обратите внимание: вовсе не обязательно, чтобы факторы, которые вы используете для улучшения обслуживания клиентов, совпадали с озвученными в предложении преимуществами продукта. Несмотря на то что люди покупают ваш товар, потому что он надежный и точный, вы, например, можете дополнительно упростить процедуру заказа товара или нанять сотрудников для решения конфликтных ситуаций. Давайте рассмотрим три примера, которые показывают, как применять этот подход на практике.

Пример первый: История со сладким концом

Недавно мы с женой посетили местный кинотеатр. Там все было так, как мы и ожидали: удобные кресла, большой экран и приличный звук. А вот в конце нас ждал сюрприз: при выходе из кинозала нас встретил сотрудник кинотеатра, вручил нам конфеты и поблагодарил за визит. Неожиданное положительное взаимодействие (удачно приуроченное как раз к концу нашего посещения) оказало значительное влияние на удовлетворенность посетителей – возможно даже большее, чем если бы кинотеатр вложился в дорогостоящее обновление оборудования или интерьера.

Пример второй: Неожиданная благодарность

Спустя неделю-две после всяких конференций я обычно посылаю организатору или клиенту небольшой презент или открытку и благодарю их за возможность выступить. Этот простой жест всегда оказывается неожиданным (во всяком случае, так было до выхода этой книги) и создает позитивный пик там, где он нужен больше всего – на последнем этапе взаимодействия. Вы удивитесь, какой эффект производит такая, казалось бы, мелочь: люди лучше вас запоминают и в итоге чаще предлагают выступить еще раз или рекомендуют вас знакомым.

Пример третий: Серьезные дела с улыбкой

В 2009 г. авиакомпания Air New Zealand превратила крайне скучный этап любого полета – ознакомление с инструкциями безопасности – в неожиданный повод посмеяться.

Ролик «Ничего лишнего» (Bare Essentials) стал первым в вирусной рекламной кампании, общее количество просмотров которой перевалило за 83 000 000{136}.

Смешные ролики не только хорошо запоминаются, но и помогают пассажирам лучше усвоить требования безопасности и повышают их общий уровень удовлетворенности. Если подумать о том, как мы проводим любой полет – как правило, во сне или за просмотром фильмов, – уморительный ролик-инструктаж обязательно нам запомнится. Кстати, последние четыре года (2014 – 2017, по версии AirlineRating{137}.

Давайте завершим этот раздел примером, который объединит все, о чем я говорил до сих пор.

Пример из жизни: Domino’s Pizza

Уникальное предложение сети пиццерий Domino объединяет факторы: усилие – клиенты могут заказать пиццу на дом или забрать ее с собой прямо из ресторана, а не готовить самостоятельно и сенсорное удовлетворение – предполагается, что пицца должна быть вкусной.

В 2009 г. компания находилась не в лучшей форме. Сотрудники разместили в интернете ролик, в котором было видно, как они специально сморкаются прямо на еду, а потребители по всей стране жаловались на безвкусную картонную пиццу{138}. Преимущества уникального предложения были сформулированы точно, но только в теории – на практике же их просто не было. Что же предпринял главный исполнительный директор компании Патрик Дойл, чтобы спасти бизнес?

Для начала компания изменила рецепты – и меняла их до тех пор, пока не стала стабильно обыгрывать по результатам дегустаций своих прямых конкурентов – Papa John’s и Pizza Hut{139}. Так компания укрепила одно из своих ключевых преимуществ. Затем Domino’s начали работать над усилением другого коммерческого аргумента. У них уже была репутация пиццерии с быстрой доставкой, поэтому они обратили внимание на другой этап – процесс заказа.

Компания разработала стратегию AnyWare, в рамках которой для потребителей ввели множество разных способов заказа пиццы. Ее можно было заказать, отправив на номер пиццерии смайлик в виде кусочка пиццы; можно было использовать приложение, спустя десять секунд после запуска которого заказ автоматически отправлялся в пиццерию; а можно было сделать заказ, позвонив виртуальному помощнику по имени Dom через мобильное приложение{140}. Еще одно инновационное решение – приложение Tracker – позволяет клиентам отслеживать процесс приготовления пиццы и оценить ее на предмет недостатков и доставки. Благодаря решению Domino’s смогла сама задавать уровень ожиданий для потребителей и сделала процесс заказа проще и приятнее: клиенты точно знали, когда к ним прибудет пицца, а это уменьшало уровень стресса от неопределенности{141}. Приложение вызвало большой интерес, потому что значительно превосходило ожидания потребителей от этого этапа взаимодействия – в «мертвой зоне» между заказом пиццы и ее доставкой. При этом в самом факте того, что вашу пиццу поставили в печь, нет ничего интересного, но возможность следить за своей едой в режиме реального времени оказалась неожиданной и потому создала дополнительный позитивный пик.

Результаты говорят сами за себя. Последние восемь кварталов рост объема продаж Domino’s выражается двузначными числами: сегодня одна из пяти проданных в Америке пицц приходится именно на эту компанию. С 2010 г. стоимость их акций выросла на 1200 %{142}.

Давайте ради интереса сравним все это с моим недавним неудачным опытом в качестве клиента. В интернете я наткнулся на интересную деревянную фигурку и решил заказать ее в качестве подарка. Я оформил заказ и открыл почту, ожидая увидеть письмо с подтверждением заказа. Там было пусто. Не пришло письмо и десять минут спустя. Оно не появилось вообще, и я начал задумываться, а получила ли компания мой заказ.

В конечном итоге посылка все-таки прибыла. Но когда я открыл коробку, то увидел там ненавистный мне пенопластовый упаковочный наполнитель кусочками: он всегда разлетается по всей комнате, стоит только попробовать достать вещь или счет. К тому же его нельзя использовать для вторичной переработки.

Мой опыт покупки в этом магазине сделали негативным три фактора:

• Стресс: я нервничал, не зная, прошел ли мой заказ и получу ли я его.

• Усилия: мне пришлось убирать разлетевшийся повсюду наполнитель.

• Эмоции: наполнитель нельзя переработать, и мне это не нравится и вызывает у меня чувство вины.

Казалось бы, тривиальный пример, но он показывает, как по-разному работают одни и те же аспекты взаимодействия с компанией. И не важно, что вы продаете – номер в шикарном отеле, пиццу, авиабилеты или деревянную статуэтку.