Барьеры

Барьеры – это те препятствия, которые мешают потребителю достичь своей цели или воспользоваться вашим продуктом. Многие компании так зацикливаются на достоинствах своего товара, что вообще про них забывают: этим с радостью пользуются конкуренты, которые их убирают. Любые барьеры можно разделить на три категории: эксплуатационные, эмпирические и финансовые.

Эксплуатационные барьеры

Airbus A380 – это прекрасный авиалайнер с потрясающими летными характеристиками, который из-за своего огромного размера может приземлиться всего лишь в нескольких аэропортах мира. Его двигатели разнесены так далеко друг от друга, что могут повредить освещение на обычной взлетно-посадочной полосе. Для транспортировки по расширенным полосам самолету нужны специальные мощные тягачи; а для посадки пассажиров и загрузки багажа на верхнюю палубу требуются специальные устройства. В конечном итоге один только лондонский аэропорт Хитроу потратил $220 000 000, чтобы соответствовать всем этим требованиям.{66}

В итоге А-380 летает лишь по нескольким маршрутам, и большинство перевозчиков выбирают самолеты поменьше: они более маневренные и быстрее окупают затраты. Компания Airbus уже признала, что не рассчитывает вернуть $25 000 000 000, которые были вложены в этот проект. Количество заказов на А-380 постоянно сокращается, и в 2018 г. его производство может быть остановлено{67}.

Как показывает пример Airbus, эксплуатационные барьеры могут помешать успеху отличного продукта. Давайте рассмотрим наиболее распространенные, любой из которых может быть достаточно внушительным для того, чтобы остановить приток новых клиентов.

Внедрение

Если начало работы с продуктом или услугой связано с какими-то трудностями, это отталкивает или сдерживает потребителя.

Сложные процедуры регистрации и создания учетной записи, необходимость установки драйверов и программного обеспечения – все это отпугивает потенциального клиента. Именно поэтому стали так популярны облачные компьютерные системы: благодаря им забота о техническом обеспечении и инфраструктуре становится проблемой других людей.

Нужно понимать, сколько времени и сил потратит клиент на установку и запуск вашего продукта, а также на любые другие обязательные процессы – например на внедрение дополнительного оборудования или его обновление. Для него это может стать большей проблемой, чем вы предполагали, и продвижение перспективного продукта будет сорвано.

Совместимость

Перед тем как рынок смартфонов завоевали Apple и Google, там царила компания BlackBerry. Пользователям особенно нравилось их приложение для обмена сообщениями BBM. Впрочем, с появлением новых телефонов на базе Android и iOS популярность устройств BlackBerry стала падать. Но вместо того, чтобы сделать мессенджер BBM доступным для новых платформ, которые предлагали Google и Apple, компания BlackBerry привязала его только к собственным устройствам, чем и отпугнула миллионы потенциальных потребителей. Это решение стало последней каплей для соучредителя фирмы Джима Бэл-силли, который настаивал на том, чтобы сделать платформу BlackBerry совместимой и доступной для владельцев других телефонов. Когда совет директоров отказался открывать доступ к BBM, Джим подал в отставку и продал все свои акции{68}.

Сравните этот подход с поведением разработчика WhatsApp – другого популярного сервиса обмена сообщениями. Компания поняла, что ситуация на рынке изменилась и лишние барьеры на пути к успеху необходимо убрать. В отличие от BlackBerry, разработчики WhatsApp сделали свое приложение доступным для максимально возможного числа платформ и языков.

Когда BlackBerry поняла свою ошибку и обеспечила совместимость BBM с другими устройствами, было уже слишком поздно. На момент написания этой книги приложением WhatsApp пользуются более миллиарда активных пользователей, и это превышает клиентскую базу пользователей BBM в десятки раз{69}. Если вы найдете возможность совместить ваш продукт с технологиями или оборудованием, которые уже имеются у потребителей, они легче воспримут его и быстрее начнут использовать.

Конкурирующие технологии

Потребителю сложно сделать выбор между двумя технологиями: зрелой и стабильной, но уже начинающей устаревать, и молодой и многообещающей, но пока еще не особо развитой. Например, такая ситуация сложилась, когда только начали появляться первые цифровые камеры. То же происходит и сегодня при внедрении электрокаров.

Когда речь заходит об использовании технологий, потребители обычно разделяются на две категории: одни выжидают и предпочитают проверенные временем продукты, а другие готовы рисковать. Если ваш продукт работает на базе технологии, которую потребители считают либо провальной, либо нежизнеспособной, это может стать непреодолимым барьером, даже если в реальности все обстоит иначе{70}.

Функциональные риски

Покупая ваш продукт, потребитель идет на определенный риск: а вдруг товар не будет работать так, как он ожидал? Чтобы продукт продавался, в первую очередь он должен работать.

Медицинский стартап Theranos обещал стать процветающим бизнесом: компания объявила, что разработала технологию, благодаря которой анализ крови можно сделать, взяв лишь одну каплю (а не несколько пробирок, как раньше). Таким образом, можно будет проводить сотни тестов – быстрее, точнее и намного дешевле, чем раньше.

Заинтересованные инвесторы вложили в этот бизнес-проект более 400 млн долларов{71}. Основатель компании Элизабет Холмс получила уйму разных наград и стала самой молодой self-made женщиной-миллиардером{72}. Аптечная сеть Walgreens заключила с ними партнерское соглашение и начала открывать в своих аптеках Центры здоровья Theranos. И все было бы замечательно, если бы не одна маленькая проблема: чудо-технология не работала.

Журналисты из Wall Street Journal провели расследование и поставили правдивость заявлений Theranos под сомнение. После этого для компании все было кончено{73}. К середине 2016 г. – меньше чем через год после выхода разоблачительной статьи – все изменилось до неузнаваемости.

Холмс на два года запретили заниматься любым бизнесом, связанным с проведением медицинских тестов, и она пытается оспорить это решение{74}. Журнал Forbes изменил оценку ее состояния: с $4 500 000 000 оно упало до ноля{75}. Сеть Walgreens разорвала с Theranos все отношения. В настоящее время компания является ответчиком по искам многочисленных инвесторов, которые сочли себя обманутыми{76}. Пример, конечно, вопиющий, но зато очень хорошо доказывающий мою мысль: ваш продукт или услуга должны работать.

Дистрибуция и сетевой эффект

Само собой разумеется, что потребитель не может купить продукт, если тот физически недоступен. Поэтому выбирайте каналы распространения, которые сделают ваше предложение максимально доступным и удобным.

Более сложным для преодоления барьером становится тот факт, что ценность вашего продукта для потребителей зависит от того, сколько людей его используют, то есть если это зависит от сетевого эффекта. Именно поэтому непросто запустить свою социальную сеть или сервис для обмена сообщениями: в первые дни работы общаться там будет просто не с кем. То же самое справедливо и в отношении торговых интернет-площадок вроде Airbnb или eBay, где для нормальной работы необходимо много участников – продавцов, покупателей, арендодателей и туристов.

Более подробно мы поговорим об этом в главе 8 «Имитируемость».

Эмпирические барьеры

Пожалуй, самым серьезным из всех барьеров является инерция потенциального клиента, боязнь рисковать и нежелание экспериментировать. Это может показаться банальным, но для того, чтобы подтолкнуть потребителя к использованию продукта, нужно сделать процесс его внедрения максимально комфортным и приятным.

Возможность попробовать

Шанс подержать продукт в руках или даже испытать его в течение пробного периода резко снижает возможные риски для потребителя{77}. Имеет значение и то, подчеркиваем ли мы преимущества продукта во время «испытательного срока» продукта{78}. Чем выше цена или необычнее товар, тем важнее становится для потребителя возможность его попробовать.

Обучение и опыт

Порой потребители даже не знают, что у них есть какие-то проблемы, которые может решить ваш продукт, а иногда им не хватает квалификации, чтобы выбрать подходящий товар. Все это – отличная возможность для маркетологов не ограничиваться одной только информацией, а взять на себя роль учителя и активно обучать потребителей тому, как им нужно выбирать подходящий продукт в данной категории и как он им поможет (естественно, не забывая делать акцент на достоинствах именно вашего товара). В мире, где практически на каждом рынке предложение опережает спрос, умение «подружиться» с потребителем и стать его союзником в деле принятия решений является огромным преимуществом.

Для этого можно использовать два подхода. Один из них заключается в том, чтобы выходить за рамки стандартного описания функций продукта и рассказывать о конкретных преимуществах, которые он дает. Другой – в предоставлении обучающих материалов, которые помогут больше узнать о данной категории товаров. Компания-разработчик рюкзаков GORUCK отлично с этим справляется: она рассказывает не только о функциях и преимуществах своих сумок, но и объясняет особенности конструкции, выбора материалов и методов работы, а также и подсказывает, какие продукты лучше всего использовать в той или иной ситуации{79}.

Если человек уже выбрал товар, зачастую ему не хочется изучать инструкцию по его применению: он считает, что и так во всем разберется. Необходимость с головой погружаться во что-то новое и непонятное отпугивает, особенно если речь идет о высокотехнологичных продуктах. Наша цель заключается в том, чтобы помочь потребителю в кратчайшие сроки перейти от уровня новичка до уровня разбирающегося в теме, чтобы дать ему возможность двигаться дальше.

Сильные запасные варианты

Если заинтересовавший нас новый продукт не оправдывает ожиданий, зачастую мы не упорствуем и прекращаем его использовать, возвращаясь к проверенным временем старым добрым решениям. Имеющаяся возможность вернуться к предыдущему продукту может стать непреодолимым барьером на пути желания повторно вернуться к новому товару, потому что у потребителя не будет стимула попробовать его еще раз. Чтобы завоевать клиента в таких условиях, ваш продукт должен быть значительно лучше, удобнее и надежнее в использовании, чем «старый добрый» проверенный вариант.

Привычная модель поведения, мысленные представления и принцип MAYA

Как я уже писал ранее, со временем у каждого человека нарабатывается целый комплекс привычных моделей поведения и представлений о жизни и устройстве мира. Сталкиваясь с новыми идеями, мы инстинктивно их отвергаем только для того, чтобы не нарушать привычный ход вещей. Если ваш продукт вынуждает людей плыть против течения, на рынке вам будет нелегко.

Легендарный дизайнер Рэймонд Леви, разрабатывающий все, начиная с логотипов и сигаретных пачек и заканчивая поездами, автобусами и холодильниками, как-то заметил: «Мы стремимся предложить покупателю самый совершенный, самый продвинутый продукт… К сожалению, как показывает практика, далеко не всегда такие товары хорошо продаются. Судя по всему, у каждого отдельного товара есть некая критическая область, попав в которую потребитель перестает понимать, какое из чувств в нем сильнее – тяга к новому или страх неизвестного»{80}.

Размышляя над этой проблемой, Леви придумал зону MAYA (от англ. Most Advanced Yet Acceptable, что можно перевести как Наиболее продвинутое и приемлемое решение). В этой зоне товар уже достаточно уникален, чтобы привлечь потребителя, но еще не чересчур экстравагантен, чтобы его отпугнуть{81}. Определение правильной зоны MAYA облегчит для потребителя переход к вашему продукту или сервису. Если же вы выйдете за ее пределы, то несмотря на то, что сам товар стал более совершенным, потребитель может от вас отвернуться.

Финансовые барьеры

NetJets первыми на рынке авиаперевозок предложили концепцию «долевого владения»{82}, которая позволяла частным лицам и предприятиям покупать в частном самолете долю, а не владеть им целиком. Расходы на покупку и обслуживание распределялись поровну на всех владельцев. NetJets до сих пор лидируют на этом рынке и могут похвастаться универсальным парком из более чем 700 самолетов{83}. Им удалось устранить финансовый барьер, который возвышался перед потенциальными клиентами, которые хотели летать в частном порядке, но не могли себе это позволить.

Надо понимать, что устранение финансовых барьеров не равно снижению цены на товар. Подбирайте оптимальную цену с самого начала, а не делайте скидки потом для того, чтобы его продать! Об этом я еще расскажу в теме «Глубокое погружение, глава 4: Доходы». Вместо этого сократите финансовый барьер, то есть сделайте цену или доступной для потенциального потребителя, или психологически приемлемой для него.

Снижение первоначальных затрат, введение рассрочки и прочие приемы помогут потребителю свыкнуться с высокой стоимостью вашего товара. Такие методы часто применяют компании, торгующие очень дорогими товарами и услугами.

Также имеет смысл попробовать снизить для потребителя стоимость перехода на ваш продукт и минимизировать любые финансовые риски, с которыми он может столкнуться. Для привлечения потенциальных клиентов к вашей линейке продуктов важно все, даже подтверждение безопасности платежей или возможность быстро и без проблем оформить возврат товара, купленного через интернет.

Сводим все воедино

Самый простой способ оценить влияние перечисленных барьеров на бизнес – это пройтись по каждой категории сетки и присвоить им рейтинг типа: «Не применимо/Красный/Оранжевый/Зеленый»{84}. Так же можно оценить предложения ближайших конкурентов и посмотреть, чем они отличаются от вашего. Давайте в качестве примера рассмотрим барьеры, связанные с внедрением мобильного платежного приложения PowaTag. В 2016 г. его компания-разработчик с треском обанкротилась, несмотря на то что изначально они собрали почти 200 млн долларов инвестиций{85}.

PowaTag работало так: пользователь устанавливал приложение на телефон и сканировал QR-код (код быстрого отклика) с помощью камеры. Платеж обрабатывался с использованием данных кредитной карты, указанных при регистрации.

Продавцы размещали QR-коды на сайтах, в печатных брошюрах или непосредственно на продуктах. Потребители могли мгновенно заказать понравившийся в журнале товар или заново купить закончившийся. Кроме того, чтобы повысить информированность клиента о товаре и стоимости, использовали аудиосредства: например, звуковое оповещение в магазине или сообщения, встроенные в звуковую дорожку рекламных роликов. Если расписать все действующие барьеры, с которыми столкнулась компания, это будет выглядеть примерно так:

Рисунок 7. В таблицах ниже указаны все барьеры, которые встанут на пути потенциальных потребителей PowaTag.

Из таблицы видно, что приложение PowaTag столкнулось сразу с несколькими барьерами: конкурирующей технологией, поддерживаемой мощными брендами; проблемой, связанной с сетевыми эффектами; ограниченными возможностями пробной версии; широким выбором альтернативных и привычных способов оплаты и непривычной для потребителя моделью поведения.

Несмотря на отличное качество приложения, все эти барьеры заметно осложнили жизнь компании-разработчика: им было нелегко получить инвестиции от венчурных фондов, которые прекрасно представляют себе ситуацию на рынке мобильных платежей. Вместо этого финансирование PowaTag происходило из инвестиционных фондов, работающих преимущественно с облигациями и фондовым рынком{86}.

Альтернативная стратегия могла бы привести к созданию жизнеспособного бизнеса. Например, эта технология могла бы по лицензии передаваться другим брендам для встраивания в их приложения с целью преодоления барьера сетевых эффектов. Но при наличии всех остальных серьезных барьеров решение с QR-кодом, скорее всего, не смогло бы удержаться на рынке в качестве основного стандарта для мобильных платежей.

Как правило, на рынке побеждает продукт, который проще всего купить и проще всего использовать. Если есть вероятность того, что на пути к достижению своей цели потребители столкнутся с серьезными барьерами, вы должны найти способ их устранить.