Категория

Категория – это класс продукта или услуги, которую клиент знает и узнает (идентифицирует): тостеры, планшеты, палатки и т. д. Выбор четкой категории необходим по двум причинам: для отражения процесса мышления потребителей и определения границ, которые делают конкурентный анализ управляемым{93}.

Четкое определение категории

Возьмем два разных предложения: двухдверный мини-вэн Avantime от концерна Renault и решение Vodafone «360» – нечто среднее между телефоном, магазином приложений, агрегатором социальных сетей и облачной адресной книгой{94}. У этих двух товаров есть кое-что общее: они не вписались в категорию продуктов, знакомых и понятных потребителю, и поэтому с треском провалились.

Потребители делают покупки в заранее установленных категориях продуктов, потому что это облегчает им жизнь. Когда продукт находится в четкой категории – кроссовки, офисные кресла или беседки, – мы понимаем, для чего он нужен, как работает и по каким критериям нужно его выбирать. Когда продукты выходят за рамки очевидной категории, нам проще от них отказаться: разбираться во всяких тонкостях нет ни времени, ни желания{95}.

Но, даже если продукт очень необычный или действительно не вписывается в существующие категории, для продвижения следует использовать привычные термины и выражения, пока потребители и эксперты сами не поймут, что для его описания требуется новый термин. IPhone изначально позиционировался как обычный телефон, а не карманный нанокомпьютер, которым он по сути и является. Выбор четкой категории – это первый шаг.

Потенциал категории

Независимо от того, какое у нас предприятие – новое или уже существующее на рынке, – мы всегда должны помнить о потенциале нашей категории. Нет смысла выпускать товар в узкой или перенасыщенной конкурентами нише товаров или цепляться за сокращающийся рынок. Разумные руководители беспристрастно анализируют категории и осваивают новые рынки или уходят с них, исходя из их прибыльности, а не из-за сентиментального отношения к каким-то продуктам или коммерческим подразделениям{96}.

Таким образом, в первую очередь нужно оценить, растет или сокращается наша категория и какие возможности есть на рынке сегодня. Для этого можно использовать данные из исследовательских отчетов, средств массовой информации и показателей продаж действующих игроков. Можно также оценить размер рынка при помощи подхода «снизу вверх», который учитывает демографические и статистические данные. Популярным параметром для оценки роста категории является показатель проникновения на рынок – количество клиентов в процентах от общей численности населения, которые за определенный отрезок времени приобрели товары аналогичной категории{97}.

Есть и другой подход: обратить внимание на категории продуктов, которые дополняют вашу категорию. Так, спад числа туристов повлияет на ресторанный бизнес, а рост IT-компаний в Сан-Франциско коррелирует со спросом на столы для пинг-понга (потому что разработчики очень любят в него играть){98}.

Барьеры на входе и выходе

Нет смысла зацикливаться на крупной категории товаров, если от их продажи нельзя получить прибыль. Один из способов оценить возможность получения прибыли – это взглянуть на барьеры, стоящие при входе данной категории на рынок и при выходе с него.

Такие барьеры влияют на спрос и предложение. Если новым конкурентам ничего не мешает зайти на рынок, избыточное предложение в данной категории снизит цены и прибыль. Если существующие игроки не могут уйти с рынка из-за высоких издержек, связанных с завершением деятельности, они будут бороться за то, чтобы сделать категорию неудобной для новых участников{99}.

Входной барьер – это все то, что затрудняет присоединение к данной категории новых фирм: изначальные затраты, потребность в высокоуровневых экспертных знаниях, экономия за счет масштаба, отсутствие доступа к сети дистрибьюторов и нормативные ограничения{100}. Все эти барьеры существуют в фармацевтической промышленности: именно поэтому там редко появляются новые компании. Но даже одного входного барьера бывает достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов.

Если бы изменился хотя бы один из этих факторов (например, снизилась стоимость входа на рынок), это упростило бы присоединение новых участников (конкурентов). С ростом конкуренции обычно происходит следующее: во-первых, растут требования к существующим игрокам. Они должны работать еще больше, чтобы выделиться из толпы. Ну а во-вторых, усиление конкуренции может привести к снижению цен.

Вот хороший пример входных барьеров в действии: влияние, которое оказала компания Airbnb (онлайн-площадка для бронирования частного жилья) на традиционные отели. После запуска Airbnb гостиничная индустрия объявила компании войну{101}. И можно понять почему, если подумать, как появление Airbnb повлияло на входные барьеры этого рынка.

Отель должен иметь собственное помещение или арендовать его, платить зарплату персоналу и соблюдать кучу требований, особенно касающихся обеспечения безопасности и здоровья гостей. У хозяев квартир и домов с Airbnb таких затрат нет: на сайте может зарегистрироваться любой, у кого есть лишняя комната. Airbnb устранила этот барьер, и на рынке сразу появилось множество новых вариантов размещения. При меньших затратах хозяин с Airbnb может демпинговать отели и отбивать у них клиентов или получать больше прибыли при таких же ценах. Неудивительно, что отельеры злятся.

Барьеры на выходе, как следует из их названия, – это факторы, которые препятствуют или ограничивают способность компании уйти с рынка. Это, например, активы, которые невозможно продать, или зависимость от других компаний. С высокими выходными барьерами сталкиваются авиакомпании: они не могут так просто взять и бросить свои самолеты. Как правило, существование высоких выходных барьеров вынуждает игроков использовать оборонительную тактику. Они знают, что не могут в любой момент уйти с рынка, и готовы жертвовать краткосрочной прибылью ради уничтожения новых конкурентов.

Когда Virgin Atlantic разрешили летать из аэропорта Хитроу, их прямой конкурент компания British Airways сделала все, чтобы их обанкротить. British Airways разработала целую стратегию «грязных трюков»: например, взломала сеть Virgin, сообщая клиентам об отменах рейсов, и шантажировала ее сотрудников. Все это обошлось British Airways в 3 000 000 фунтов: именно столько им пришлось заплатить, когда их поймали за руку{102}.

Требования к категориям товаров

У каждой категории товаров есть базовые ассоциации, или «точки паритета»{103}. Они идентифицируют принадлежность продукта к конкретной категории и являются обязательным минимумом для того, чтобы сделать его конкурентоспособным. Для автомобиля это четыре колеса; для телефона – возможность звонить и принимать звонки; для книги – минимальное количество слов, после которого текст считается книгой, а не статьей. Все это кажется вполне очевидным, но история знает уйму примеров, когда продукты не соответствовали этим элементарным базовым требованиям.

Так был изначально обречен на провал PlayBook – планшет компании RIM. Он позиционировался как «профессиональная» альтернатива iPad, но не имел ни доступа к VPN, ни функции печати, ни даже собственной системы электронной почты. Из-за этого PlayBook и провалился, причем с огромным треском. В итоге RIM была вынуждена отозвать непроданный товар на сумму в $485 000 000{104}.

Секрет успеха людей как вида всегда заключался в способности адаптироваться к своему окружению. К сожалению, это же означает, что функции, которыми мы когда-то восхищались, через какое-то время начинают казаться чем-то само собой разумеющимся. Для сохранения конкурентоспособности необходимо обращать внимание на изменение представлений о базовых требованиях.

Кроме того, можно составить список показателей, по которым потребители оценивают товары в вашей категории. Для романа это может быть известность автора, рецензии, количество страниц, простота изложения и красота обложки. Для супермаркета – качество продуктов, ассортимент, дружелюбие персонала и атмосфера в магазине. Такие списки помогают понять, что потребитель думает о категории, и дают приблизительную отправную точку для составления плана конкурентного ландшафта.