Встречи для обсуждения оценок 360°

Из упоминаемого в главе 4 закона требуемого разнообразия следует, что простые метрики никогда не смогут правильно оценить сложную систему. А принцип непрозрачности системы, описанный в главе 6 «Базовые принципы самоорганизации», объясняет, почему менеджер никогда не в состоянии точно оценивать сотрудников. Но тогда как же это делать?

Деминг и другие эксперты по управлению качеством подвергают сомнению объективность оценок работы членов команды с иных позиций. Они утверждают, что невозможно подобрать набор параметров, который охватывал бы все многообразие моделей поведения, которые нужны организации от ее сотрудников. ‹…› Эмпирические исследования показывают, что менеджеры не способны давать надежные оценки эффективности своих подчиненных в динамике[67].

В моей последней компании процедуру оценки персонала всегда оставляли на декабрь. Менеджеры, обреченные ее проводить, оказываются между молотом и наковальней: для них участие в этом – самый простой способ нарваться на неприятности. Поскольку в процедуре оценки участвует как старший менеджмент, так и рядовые сотрудники и все показывают пальцами в разные стороны, менеджеры среднего звена оказываются ровно посередине. Для них заниматься оценкой персонала такое же увлекательное занятие, как сидеть на границе между Израилем и Палестинской автономией, держа в руках плакат: «Я не поддерживаю ни ту, ни другую сторону. Может, просто обсудим ситуацию?»

Ежегодная процедура оценки персонала никуда не годится по целому ряду причин:

• Людей нельзя оценивать с помощью стандартизированных критериев вроде «пунктуальность», «коммуникационные навыки» или «энтузиазм». Сам характер таких критериев унизителен для оцениваемых и не в состоянии отразить присущую людям индивидуальность и разнообразие выполняемой ими работы [Bobinski 2010].

• Процесс оценки персонала один раз в год сильно запаздывает и поэтому теряет всякий смысл. Невозможно запомнить все, что происходило в течение двенадцати месяцев. А необходимость корректировать поведение людей возникает гораздо чаще [Derby 2010].

• При проведении ежегодной оценки персонала и менеджмент, и сотрудники имеют свои «тайные планы», что делает весь процесс «нечестным и мошенническим» [Culbert 2010].

• И наконец, «от него отдает старомодным, патерналистским и авторитарным управленческим подходом, который рассматривает сотрудников как собственность компании» [Heathfield 2010c].

К счастью, существует правильный метод оценки персонала. Для начала надо внутренне согласиться с принципами, лежащими в основе оценки 360° [Heathfield 2010b]. В первую очередь это утверждение, что ни одна отдельно взятая точка зрения не может объективно оценить работу сотрудника. Следовательно, для того, чтобы точнее измерить его вклад в работу организации, необходимо учитывать множественные оценки, вынесенные разными людьми [Dent 1999: 16].

К сожалению, многие руководители злоупотребляют оценкой 360° именно с точки зрения старомодности, патернализма и авторитарности (рис. 11.2). А это совсем не то, что нужно Agile-менеджеру.

Вот альтернатива получше.

Пригласите всю команду на встречу в неформальной обстановке (например, на обед или ужин в безопасном и привычном месте). Предупредите их заранее, что команда будет оценивать эффективность каждого сотрудника, лицом к лицу.

Вы как менеджер или лидер команды можете предложить начать обсуждение с себя. Это свидетельствует об уважении к сотрудникам и отсутствии у вас страха. Такое начало также помогает снять напряжение, которое первое время неизбежно будет витать в воздухе. На вашем примере люди поймут, чего им ожидать (и как себя вести), когда наступит их очередь получать обратную связь. Еще один важный момент: вы должны поблагодарить каждого сотрудника, решившегося дать вам открытую, ценную и конструктивную обратную связь. Потому что быть честным иногда очень нелегко. Вы должны вознаграждать людей, способных на такое поведение.

Попросите кого-либо из сотрудников задать всем остальным вопросы о вашей эффективности и при этом вести запись ответов. Когда ваша личная оценка 360° будет завершена, переходите к сотруднику, сидящему рядом с вами. Вести записи в этом случае можно попросить еще одного сотрудника.

Зачем вам вообще проводить совещания для обсуждения оценок 360°? Чем этот способ лучше, чем традиционные методы?

• Люди получают возможность обсудить проблемы с чьим-либо поведением, при этом становится очевидно, действительно ли большинство членов команды считают это проблемой. Не имеет смысла документировать «проблемы», которых большинство не видит.

• Если ситуация неясна, сотрудник имеет возможность задать вопросы и прояснить ситуацию, чтобы лучше понять, в чем состоит проблема. Иногда стоит попросить привести конкретные примеры, если критика кажется слишком абстрактной. Или же потребуется всего лишь ответить и прояснить обстоятельства, вызвавшие то или иное его поведение, в результате чего ситуация предстанет совершенно в ином свете. Иногда между воспринимаемой и реальной проблемой имеется существенная разница.

• При личном общении люди вынуждены быть более справедливыми и проявлять больше понимания. Слишком легко критиковать других за их спиной. Гораздо правильнее и цивилизованнее привлечь внимание человека к его проблемам лицом к лицу. Присутствие других членов команды помогает составить более объективное представление, которое не будет искажено в результате предубежденности или из соображений мести.

• Высока вероятность, что в ходе обсуждения участники начнут оценивать друг друга по одинаковому набору параметров. Никто не совершенен, и всем полезно больше узнать о себе. Члены команды увидят несправедливость в том, что на кого-то обрушивается больше критики, чем на остальных. Поэтому, скорее всего, люди захотят, чтобы количество критики было сбалансированным.

• Вы можете проводить совещания для обсуждения оценок 360° несколько раз в год, чтобы людям не приходилось мучительно вспоминать, что именно происходило во время предыдущего обсуждения. А раз в год вы можете попросить сотрудников заполнить официальные формы и отдать их вам, чтобы вы могли их подписать и передать в отдел HR. Это будут действительно оценки 360°, а не ваши личные оценки каждого сотрудника.

Естественно, я советую проводить обсуждение в формате 360° только при условии, что члены команды относятся друг к другу с доверием и уважением. Если сотрудники не способны давать или принимать открытую, честную и конструктивную обратную связь, вам сначала нужно заняться решением других проблем.

Последнее такое обсуждение, которое я проводил со своей командой, оказалось одним из самых продуктивных событий за много месяцев. Сотрудники рассказали мне много такого, чего я за собой совершенно не замечал. В ходе совместного обсуждения мне удалось точнее сформулировать свои претензии к некоторым членам команды. Мы все были очень довольны, что нам удалось откровенно поговорить друг с другом. А заодно мы вместе поужинали, пережили возникавшие в ходе обсуждения неприятные моменты, выпили и повеселились.