Создавайте гибридные организации

Компании, в которых проектные команды сосуществуют с командами-специалистами, а иерархии – с сетевыми структурами, можно отнести к категории гибридных организаций. Они, как утверждается, позволяют одновременно избежать недостатков, присущих функциональным командам в чисто иерархических структурах, и недостатков, типичных для автономных проектных команд в составе сетевых структур. Компании с достаточно гибкой организационной культурой и множеством одновременно реализуемых проектов обычно приходят к гибридной форме организации [Testa 2009: 370, Reinertsen 1997: 106].

При описании некоторых видов гибридных компаний говорят о матричных организациях. Хотя раньше я и сам пользовался этим термином, с некоторых пор я все же предпочитаю его избегать. В литературе под матричными организациями часто понимаются компании, в которых присутствуют оба организационных измерения – линейный и проектный менеджмент. Некоторые авторы пишут о «проблемах» матричных организаций, включая конфликт полномочий между линейными и проектными менеджерами, нерешенный вопрос о том, кто же будет настоящим начальником, политиканство и общее ощущение, что менеджеров в таких организациях слишком много [Jones 2001].

Некоторые авторы сообщают, что в матричных организациях у менеджеров бывают психологические проблемы. Если проектные менеджеры контролируют все и вся, то линейные менеджеры чувствуют себя деморализованными, поскольку у них есть ответственность, но отсутствуют необходимые полномочия. Дело обстоит так же, если в компании, наоборот, сильный линейный менеджмент и слабый проектный. По-моему, все это результат недоразумения. Нельзя во всем обвинять цепную пилу, если берешься за нее не с того конца.

Проблемы, о которых идет речь, являются результатом неправильного построения гибридной организации. Когда все сделано правильно, у каждого сотрудника компании должна быть одна и только одна линия подчинения, и она реализуется через соответствующих линейных менеджеров. Роль проектных менеджеров состоит в том, чтобы обслуживать проектные команды, а не контролировать их. Они управляют проектами, а не людьми. Я убежден, что положение проектных менеджеров ничем не должно отличаться от положения, скажем, архитекторов программного обеспечения или менеджеров, занимающихся вопросами обеспечения качества – у всех свой специфический набор функций. Между прочим, отсюда становится ясно, что у гибридных организаций обычно бывает более двух «измерений». Только одно из них ведет наверх (линия подчинения через линейных менеджеров), а остальные измерения направлены в стороны.